曾經(jīng)門店整合這個(gè)話題大家不以為然，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候母嬰店是賺錢的，但近兩年形勢(shì)在整合領(lǐng)域供需逆轉(zhuǎn)。受疫情打擊之后，大家對(duì)整合的態(tài)度發(fā)生了根本性的變化，登門求整合的門店越來越多，主動(dòng)與我們接洽溝通的越來越多，這種情況下整合的選擇非常重要。

不是以大吃小，而是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

江西有4600多萬(wàn)人口，不大不小，在整個(gè)區(qū)域上把它劃作了東南西北四個(gè)公司，每個(gè)公司找出幾個(gè)核心的股東，對(duì)于核心股東的要具備兩點(diǎn)要求：

一是要認(rèn)同整個(gè)整合事業(yè)的方向；

二核心股東的品格、資源、格局、能力都需要符合評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

整合是一種資源的重組，力量的凝聚和客戶的積累，而不是接店、收店。整合是為了將來，先把有核心、有能力、有意愿的強(qiáng)者整合在一起，再來加入更弱更小的單店。

強(qiáng)與強(qiáng)的整合，需要多維考慮

在整合過程中會(huì)出現(xiàn)很多問題，關(guān)系到財(cái)務(wù)、人事以及核心權(quán)利，畢竟本身的核心股東都是江西地區(qū)的頭部，他們?cè)诘胤揭彩?ldquo;一霸”，怎樣在強(qiáng)者之間做出整合，需要多維度考慮，而最核心的是利益分配的問題，是否能帶來持續(xù)、長(zhǎng)久的利益。

總結(jié)來說分三塊：前期利益是商品調(diào)整帶來的眼前利益；中期利益是通過深化管理帶來的品類意義和管理效益；最后是平臺(tái)規(guī)模帶來的平臺(tái)利益和服務(wù)利益，這是從利益角度給大家?guī)沓掷m(xù)的利益。

在整合前期，豆豆母嬰算是江西母嬰行業(yè)的標(biāo)桿，也算是江西的后起之秀。通過管理讓企業(yè)不斷地做大做強(qiáng)，成為模范，得到了行業(yè)的認(rèn)同。

在近兩年整合過程中，通過團(tuán)隊(duì)的努力讓大家看到了結(jié)果，不僅可以做好自己的門店，同樣也可以做好整合后交付過來的門店，大家看到了結(jié)果也看到了希望?；谝陨虾诵狞c(diǎn)，讓老板放心把門店交給我們，而他們持續(xù)地獲利。并且，有一群志同道合、有能力的團(tuán)隊(duì)，幫助他們健康地經(jīng)營(yíng)門店，更輕松地做老板。

在整合過程中有兩點(diǎn)非常重要：第一是志同道合，要把一個(gè)事情做好需要有一群志同道合的人，有共同的夢(mèng)想；第二是解決合作伙伴的痛點(diǎn)，江西母嬰相對(duì)全國(guó)比較落后，都是一些中小型母嬰店，當(dāng)不賺錢的時(shí)候感受最多的是痛苦。解決別人的痛苦，給別人帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)、共同的利，是我們能夠讓同行放下戒備，把核心權(quán)力交給我們，通過整合實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)的最主要原因。