形勢(shì)比人強(qiáng)

國(guó)粉三巨頭飛鶴、伊利、君樂(lè)寶能有多強(qiáng)，就這三個(gè)品牌就占了近半的奶粉市場(chǎng)從一線城市到到下面的鄉(xiāng)鎮(zhèn)母嬰店，隨處可見(jiàn)飛鶴、伊利、君樂(lè)寶的身影。

中童調(diào)研組的小伙伴曾親眼所見(jiàn)小品牌在鄉(xiāng)鎮(zhèn)母嬰店有錢沒(méi)地砸的情景，三大國(guó)粉的廣告鋪滿了母嬰門店的櫥窗、貨架、堆頭。

面對(duì)這樣的情形很多渠道商都表示：“沒(méi)辦法消費(fèi)者都比較認(rèn)，大趨勢(shì)很難不跟。”

“飛鶴、君樂(lè)寶、伊利，品牌宣傳做得好，消費(fèi)者主動(dòng)上門來(lái)問(wèn)，即使沒(méi)有太多利潤(rùn)，也必須要賣。”

“不賣不行啊，消費(fèi)者進(jìn)店就問(wèn)有沒(méi)有飛鶴，沒(méi)有轉(zhuǎn)頭就走，能不上嘛。”就連江浙一帶的母嬰進(jìn)口店，也經(jīng)不住消費(fèi)者不斷的詢問(wèn)，開(kāi)始擺上了飛鶴、伊利、君樂(lè)寶的產(chǎn)品。

在這樣的大趨勢(shì)下鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、商圈店、醫(yī)院店、社區(qū)店、進(jìn)口店...都淪陷在了國(guó)粉的威勢(shì)下。

但是對(duì)母嬰門店來(lái)說(shuō)，大品牌自帶流量但是利潤(rùn)也少，而小品牌有利潤(rùn)操作空間大卻難以動(dòng)銷，眼見(jiàn)高毛利的奶粉品牌銷量如此難看，很多門店都把大品牌當(dāng)成引流品，先留住顧客，再慢慢轉(zhuǎn)奶。

成功率越來(lái)越低

把大品牌當(dāng)成引流品已經(jīng)成為常態(tài)，但是隨著奶粉品牌集中化加劇，大品牌越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)，但這并不代表小品牌就沒(méi)有市場(chǎng)，很多渠道商依然青睞小品牌，小編采訪過(guò)很多渠道商，雖然有的渠道商看好大品牌的光環(huán)，但依然會(huì)保留小品牌的生存空間。

但是疫情過(guò)后進(jìn)店率低，會(huì)員體系名存實(shí)亡，從流通品牌轉(zhuǎn)到“自助”品牌的成功率越來(lái)越低，門店轉(zhuǎn)奶的態(tài)度也不得不屈服市場(chǎng)形勢(shì)，然而門店迫于經(jīng)營(yíng)壓力和成本壓力還是要嘗試，能賺一點(diǎn)是一點(diǎn)，于是母嬰門店在轉(zhuǎn)奶的態(tài)度上分成三種類型：

第一種類型：門店依然把一線品牌當(dāng)做引流品，后期給顧客轉(zhuǎn)奶，但是要看顧客的態(tài)度，如果顧客強(qiáng)勢(shì)又執(zhí)著，只能就此作罷；但是還是有一部分搖擺不定的顧客，這個(gè)時(shí)候門店就要有技巧的轉(zhuǎn)奶；

第二種類型，母嬰門店采取“退一步”的策略，不再執(zhí)著轉(zhuǎn)向高毛利的奶粉品牌，從一線品牌轉(zhuǎn)到二線、1.5線，利潤(rùn)不高但比不轉(zhuǎn)強(qiáng)，能賺一點(diǎn)是一點(diǎn)；

還有一種類型的母嬰門店，在以大牌引流轉(zhuǎn)奶之后，效果并不好，就干脆不轉(zhuǎn)了。“效果不好，費(fèi)半天勁十個(gè)顧客能有兩個(gè)成功就非常不錯(cuò)了，所以我們?cè)瓌t上不會(huì)給客戶轉(zhuǎn)奶，大品牌自帶流量，拿流量鎖住客戶才是關(guān)鍵。”