“我們毛利20多就夠了，因?yàn)橐荒暧?個(gè)多億的流水，現(xiàn)在讓我和你們一起教育市場(chǎng)，對(duì)不起，目前我們還沒有這個(gè)精力。”近期，某獨(dú)立品牌兒童粉的操盤手去拜訪一個(gè)省級(jí)的強(qiáng)勢(shì)母嬰連鎖，對(duì)方的采購給出了這樣的回答。

不得不說，很直接，也很霸氣。

其實(shí)這個(gè)母嬰連鎖也是很坦誠的，他們直言，目前自己也還在不斷整合，發(fā)展中，精力肯定在穩(wěn)盤和發(fā)展上，而不在培育二線品牌上，并且之前也做過一款其他的獨(dú)立兒童粉品牌的產(chǎn)品，但是只做了幾個(gè)月，就撤掉了，原因有二：第一，由于接的是中小品牌的產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)貨]有什么知名度，需要花費(fèi)大量的精力去培育市場(chǎng)，耗不起；第二，門店的導(dǎo)購?fù)扑]能力一般，而賣大品牌更輕松，讓他們?nèi)ブ魍疲旧聿辉敢?，也推不好，思路不一樣?/p>

因此，在經(jīng)營了一段時(shí)間后，門店直接選擇下架，不耗著，對(duì)雙方都好。

這并不是個(gè)例，獨(dú)立兒童粉品牌瑞力多總經(jīng)理王明波就曾對(duì)《奶粉產(chǎn)業(yè)評(píng)論》表示，“很多大連鎖確實(shí)很難做好獨(dú)立兒童奶粉，不是說不動(dòng)銷，也不是說不能做，而是因?yàn)閷?dǎo)購的推薦能力差異很大，而且大連鎖一線品牌多，導(dǎo)購精力也有限，銷量就容易參差不齊。當(dāng)然，就我們本身的經(jīng)驗(yàn)來看，中小型的市級(jí)連鎖，很多還是可以做得很好的。”

多個(gè)兒童粉品牌都曾表示，兒童粉銷量好的，還是中小型連鎖以及夫妻店。獨(dú)立兒童粉能不能賣好，和導(dǎo)購能力以及連鎖老板的重視度有直接關(guān)系。中小型連鎖以及夫妻店有更靈活的推品能力，他們也有更強(qiáng)的意愿扶植成長性品牌，與其共同成長。

瑞力多王總帶了團(tuán)隊(duì)，曾做過一個(gè)客戶的數(shù)據(jù)調(diào)研，結(jié)果顯示，大部分門店做4段奶粉或者是嬰配粉大品牌下附帶的順延性的兒童粉，哪怕兒童奶粉的數(shù)量多，通常兒童粉也就占到奶粉銷售額的10-15%左右，因?yàn)樗麄兊闹魍埔庠感?，基本做的?段消費(fèi)者的順延為主；但是獨(dú)立兒童粉做得好的，足夠重視兒童粉品類的，就能夠達(dá)到20%左右，甚至更高的占比，而能夠做到如此的門店，瑞力多的銷量受消費(fèi)力下滑等因素的影響就會(huì)小一些，因?yàn)樗麄兊闹魍埔庠父鼜?qiáng)，可以很好的激活3歲以上的老會(huì)員。

反觀大連鎖呢，通常具備一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本優(yōu)勢(shì)，品牌優(yōu)勢(shì)，他們即便是做其他渠道眼中“不掙錢”的大通貨，仍能夠獲得不錯(cuò)的收益，盈利模式?jīng)Q定了，他們需要更重視效率，更重視快速周轉(zhuǎn)，相比之下，深耕市場(chǎng)所帶來的或許在單個(gè)品牌上更高的利潤，對(duì)他們來說并沒有那么大的吸引力，畢竟模式不同，定位不同。

因此，文章開頭所提到的某獨(dú)立品牌的操盤手也表示，“站在大連鎖的立場(chǎng)上，我認(rèn)可他們的選擇，他們的定位是明確的，我們也算是互不糾結(jié)了。”

看清了這一點(diǎn)之后，該品牌在后續(xù)的市場(chǎng)開拓中目標(biāo)更明確了，找志同道合的人，一起培育市場(chǎng)，深耕市場(chǎng)，做好服務(wù)，做好動(dòng)銷。

“還有很多需要我們的渠道商，主動(dòng)來找我們尋求合作，希望我們能夠幫助把整個(gè)系統(tǒng)的兒童粉品類做起來。”