不確定性、沒有安全感、迷茫是今年整個母嬰行業(yè)的普遍感受。但越是不確定的時候，就越要練好基本功，向內(nèi)修煉自己的核心能力，以“確定性”穿越“不確定性”。

以差異化硬核優(yōu)勢，成就品牌長效增長

劉惠智：今年大家最大的感受是什么？面對人貨場的不斷更迭，哪些變化值得關(guān)注？先從婧麒品牌創(chuàng)始人李嘉庚李總開始。

李嘉庚：婧麒品牌專注于做孕產(chǎn)服飾，現(xiàn)在做整個母嬰的服飾，已經(jīng)做了十幾年，今年增長率比較好。

我認為當下有幾個點值得注意：第一，全球化仍是我們這一代人最大的機會點；第二，中國品牌正在替代洋品牌，這是當下的一個大風(fēng)口；第三點，多元化，這個世界是多元的，我們應(yīng)該用不同的視角來看待市場和機會。

我認為差異化非常重要。現(xiàn)在行業(yè)非常內(nèi)卷，無論是價格還是品質(zhì)都在不斷迭代，同行做得更好，那么我們就要做得更快；同行做品牌，那我們就更多做渠道；同行重視用戶體驗，那我們就更多地開拓渠道里面的增長機會。因為渠道本身也是以用戶為中心，如果能夠服務(wù)好渠道，也是間接地服務(wù)好用戶，這樣將會開辟一個全新的增長紅利。

另外，很多人都重視營銷，但是我覺得我們更應(yīng)該靜下心來，把事業(yè)拉長到10-20年，珍惜當下整個中國在科技創(chuàng)新領(lǐng)域和基礎(chǔ)研發(fā)領(lǐng)域積蓄的力量，這或許是我們彎道超車的機會。在基礎(chǔ)面料研發(fā)上，中國本土品牌和公司是有能力超越傳統(tǒng)國際面料研發(fā)公司，未來中國企業(yè)將有機會站上世界之顛。我們不應(yīng)該只焦慮眼前的人群變化，如果著眼于長遠的規(guī)劃，我們會拉出一片全新的天地。

劉惠智：謝謝李總。剛才李總提到了全球化、國產(chǎn)化、多元化，那怎么在這個基礎(chǔ)上更好地做企業(yè)的長期主義？

李嘉庚：第一點是心力，這在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否有堅定的信念和毅力。第二點，所有的創(chuàng)新和改革都是從邊緣開始，當我們在邊緣行走的時候是很孤獨的，這需要我們自己能夠堅定信念，不斷堅持下去，在對的事情上下重注。一個公司不需要做對特別多的事情，但是要在最關(guān)鍵、最有價值、最長期的事情上拿出戰(zhàn)略的眼光和決心。

修煉內(nèi)功，持續(xù)夯實產(chǎn)品力、品牌力

劉惠智：前段時間我們跟林總在杭州聊天，她告訴我今年的重點就是不斷地打磨和修煉內(nèi)功。今年您對輔零食賽道最大的感受是什么？面對人貨場的變化，您認為哪些趨勢值得關(guān)注？

林腮玉：今年我最直觀的感受是市場回歸平靜。零輔食在2020-2021年是非常瘋狂的，不管是從投資角度看，還是從入局企業(yè)、渠道的推廣投放等方面。但今年這個市場終于回歸到了理性狀態(tài)。

在理性的市場狀態(tài)下，我們應(yīng)該回到原點去想一想，我們到底要做什么。首先，從80后媽媽到00后媽媽，消費者不斷更迭，需求也在不斷變化，這些不斷變化的背后不變的又是什么，這是我們一直在思考的問題。第二，窩小芽從第一天創(chuàng)業(yè)開始，我們就定義為做長期品牌的公司，堅持做產(chǎn)品品牌型公司。因為流量的打法是比較短期的行為，長期主義需要沉淀品牌影響力。第三，在做好產(chǎn)品、做好基礎(chǔ)研發(fā)的前提下，我們也要做好整個上下游和供應(yīng)鏈的效率提升。

產(chǎn)品力、渠道力、團隊力，助力品牌新增

劉惠智：楊總作為營養(yǎng)品的代表，對營養(yǎng)品市場今年最大的感受是什么？有哪些變化值得關(guān)注？

楊繼龍：我們公司在過去20年的時間里一直從事進口供應(yīng)鏈，從收購到自己建立海外工廠。2019年我們看到了母嬰營養(yǎng)品呈現(xiàn)高速發(fā)展，選擇這個時候入場，剛?cè)雸銮鞍肽?，我們感受到了這個品類的紅利。但是后來出現(xiàn)了疫情，我們經(jīng)歷了2019年整個市場的下滑到2021年的陣痛，今年是這幾年最困難的一年。

在這個過程當中，我們第一年制定的三年計劃一直在有條不紊地進行。第一點是產(chǎn)品力，企業(yè)應(yīng)該要生產(chǎn)出一系列真正站在消費者角度考慮的產(chǎn)品，去豐富渠道，滿足消費者的需求。

第二點是渠道力。做營養(yǎng)品的很多品牌上來就是高舉高打，找明星、網(wǎng)紅做推廣，狂砸錢，然后是渠道收割，這種方式對品牌的建立是快速的，但是對于渠道的沉淀來說薄弱的。實際上這三年，很多互聯(lián)網(wǎng)公司、媒體公司、運營平臺都在找我，但是我們?nèi)套×诉@個誘惑，一直專注于做渠道，把所有的推廣費用都用來做渠道，我們沉淀了渠道的忠實客戶，沉淀了團隊的戰(zhàn)斗能力，沉淀了2000家非常優(yōu)質(zhì)的門店。

第三點是團隊力。團隊力的打造需要長期積累和企業(yè)不斷完善。

美卡熊最大的特點是，擁有目前整個中國唯一一款口溶膜劑型的營養(yǎng)素。當前三年都布局好了之后，相信當我們在擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時候，也就是我們線上渠道跟線下渠道的紅利期。

回歸基本功，從消費端和渠道端的需求出發(fā)

劉惠智：君樂寶這幾年還在持續(xù)不斷地快速增長，聚焦奶粉細分賽道，袁總您今年最大的感受是什么？有哪些值得重點關(guān)注的變化？

袁建立：君樂寶成立于1995年，到現(xiàn)在已經(jīng)27年了，做奶粉的時間有8年。我們從0做到100億，主要有兩個模式比較先進：第一個是一體化模式，種植+養(yǎng)殖+加工的一體化模式；第二個是君樂寶有5個世界級的模式，即用世界級的牧場、世界級的工廠、世界級的研發(fā)、世界級的合作伙伴和世界級的質(zhì)量管理體系，通過兩個模式硬核支撐君樂寶的成長。

君樂寶這些年之所以能夠快速增長，跟君樂寶的初心、用心和匠心分不開。“讓祖國的下一代喝上好奶粉”是君樂寶的企業(yè)使命。為什么我們要自己種草，自己養(yǎng)牛，自己建工廠，不走捷徑，因為我們認為如果企業(yè)要想長遠的發(fā)展必須回歸基本功，練好基本功。一個企業(yè)要做好產(chǎn)品端，做好自己的組織，做好自己的品牌，做好自己的供應(yīng)鏈；服務(wù)好消費者，服務(wù)好渠道商。

在產(chǎn)品端，我們不忘初心，對標行業(yè)趨勢，提供了世界級的好產(chǎn)品，比如我們推出的全球最高乳鐵蛋白奶粉詮臻愛。君樂寶要做就做創(chuàng)新，做顛覆。在渠道端，我們在行業(yè)內(nèi)首先推出了內(nèi)碼制，現(xiàn)在已成為行業(yè)標配。除了推出內(nèi)碼制外，我們還做了很多賦能渠道的工作，提供了很多工具。

在初心、匠心之外，我們還要有利他心，多為渠道商和合作伙伴考慮一些，行業(yè)的增長很快就會到來。

劉惠智：在今年不太樂觀的市場環(huán)境下，君樂寶還在不斷快速增長，您覺得最核心的是什么？

袁建立：從結(jié)果上說，市場就像一面鏡子，數(shù)據(jù)不會騙人，君樂寶確實在行業(yè)里引領(lǐng)了成長。有一句話叫民心向背，渠道商和消費者決定了企業(yè)的業(yè)績成長，當渠道商來擁護你的時候，你自然就能成長。我覺得君樂寶做對的事主要是站在渠道商的角度解決問題，大家只要能把渠道商拽到自己這邊，能不忘初心地去服務(wù)消費者，成長就是水到渠成的事。其實現(xiàn)在就是擠壓式的增長機會，擠壓那些不如你服務(wù)好的品牌，不如你質(zhì)量好的品牌。

三大角度，洞察母嬰行業(yè)新變化

劉惠智：作為臺上唯一一位平臺的代表，從你的角度來看，你們今年洞察到用戶端最直觀的需求發(fā)生了怎樣的變化？同時在這個變化下，你們看到了哪些品類做得不錯，背后的邏輯是什么？

趙潔：從三個方面來分享一下我對這個行業(yè)的見解。

一、從行業(yè)角度看，在2014-2015年的時候，大家都覺得母嬰行業(yè)是紅海，寶寶和媽媽的錢好掙，但其實當時是小散弱的狀態(tài)。你會發(fā)現(xiàn)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈界限非常分明，沒有哪一家能夠通吃，雖然大家都是在這個盤子里搶食吃，但每個人都干著自己所專注的事情。然而，這幾年確實卷合強，卷就是“內(nèi)卷”，毋庸置疑，做紙尿褲、做工廠、做渠道……幾乎每個領(lǐng)域都非常卷；合就是合并，不管是平臺還是渠道，還是品牌方，還是工廠，其實各個模塊各個角色都有合并的跡象，這是因為什么？大行業(yè)和大趨勢的變化；強是強者恒強，它比一般新出來的小平臺或小創(chuàng)業(yè)公司會有更多的資源和機遇。

二、從用戶角度看，從80后媽媽到Z世代媽媽，95和00后的媽媽在母嬰平臺上的占比已經(jīng)非常高了。因為我們是做平臺的，離用戶最近，我們非常知道用戶需求的變化。我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的年輕媽媽更愿意悅己消費，以及更愿意接受好的新銳品牌，這一點跟80后媽媽不一樣。而且現(xiàn)在二胎三胎出生率的占比已經(jīng)超過一半，這是什么概念？坊間有一句話是“老大照書養(yǎng)，老二照豬養(yǎng)”，生一胎的時候，媽媽什么都要買好的，非常焦慮，她們在孕期以及生完孩子的半年內(nèi)對知識的訴求非常高；當寶寶半歲以后，這部分媽媽的服務(wù)需求逐步增加，知識需求逐步減弱，一胎媽媽是這種狀態(tài)。但是從我們平臺角度去看用戶，當二胎三胎的媽媽占比高了以后，我們除了原有的工具、內(nèi)容、電商、社區(qū)等這些服務(wù)外，針對二三胎的媽媽就要精細化運營，用服務(wù)更多地滿足她們，因為靠知識已經(jīng)不能滿足她們的需求了。

三、介紹一下寶寶樹的變化，以前大家覺得寶寶樹是一個母嬰平臺，垂直平臺，但寶寶樹早已不是之前大家認知的媒體平臺，除了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)外，我們也已經(jīng)把用戶洞察與整合營銷能力發(fā)揮得非常極致。我們也有自己的用戶洞察研究院，跟各個品牌方做各種用戶分析的白皮書，包括非常多的新銳品牌在開品前期跟我們聯(lián)合做用戶的心智測試、概念測試、包裝測試等，完全把用戶洞察前置。

除此之外，寶寶樹已經(jīng)完全從以前的流量思維轉(zhuǎn)換成整合能力的思維、用戶運營的思維，我們舉全站之力，幫品牌做代運營服務(wù)，共同開品的服務(wù)，渠道速成的服務(wù)，包括現(xiàn)在電商中的C2M重點業(yè)務(wù)。在寶寶樹平臺，媽媽洗護、嬰童洗護、營養(yǎng)補充的功能性食品，以及零輔食，這些品類的增長非?？臁Ｎ覀兂俗约篈PP的商城，還有數(shù)百萬寶媽的社群，這些都是在幫大家去打造品牌力和渠道力。

未來增量在哪里？

劉惠智：如何解決新用戶的增量問題？有哪些新的機會值得把握？

李嘉庚：我認為最大機會點之一是內(nèi)容，未來十年一個品牌如果能做好內(nèi)容，會比你做好營銷好很多。所以我覺得接下來品牌公司想要做得更好，就要把內(nèi)容做好，我自己也在公司內(nèi)部提出來，我們要全面轉(zhuǎn)型成為一家內(nèi)容公司。這個內(nèi)容公司不止做國內(nèi)的內(nèi)容，而是做全球的內(nèi)容，我認為這是一個非常大的機會。

以前互聯(lián)網(wǎng)上是通過圖文傳播信息，現(xiàn)在是通過短視頻傳播信息，信息密度和信息沖擊力是傳統(tǒng)渠道的幾十倍，包括現(xiàn)在對用戶的接觸和反饋，也是呈幾何倍數(shù)增長，所以我認為如果能把內(nèi)容做好的公司在未來十年會活得非常好。

另外，消費者對品牌的認知變得越來越弱，對品牌的忠誠度越來越低，因為這一代消費者是被寵溺的一代，不止是悅己，而是在他們最需要的場景和情況下，所有的商品、服務(wù)都以人工智能的形式推送給他們，滿足他們的需求?；貧w到零售本質(zhì)，多快好省，把其中一個緯度做到極致，其它三個緯度就會隨之而來。所以，把所有的精力放在一個點上，可能比你抓多個點更加有效。

林腮玉：其實我對李總的一個觀點非常認可，現(xiàn)在的消費者都是被精準推送需要的產(chǎn)品。我自己的觀點是品牌的背后還是產(chǎn)品，產(chǎn)品要真正滿足消費者不斷變化的需求，長期來說品牌一定有價值。

未來我們的增量從哪兒來？因為零輔食賽道起步比較晚，所以它在存量市場中的競爭沒有充分發(fā)揮出來，在未來滲透率不斷提升的大背景下，什么樣的品牌或哪些品類能夠跑出來滿足這部分用戶的需求，這是重點和核心。

楊繼龍：我更加關(guān)注渠道，因為營養(yǎng)品的品牌性并不高，與消費者的粘性并不強。針對這種情況，我們一直在做的有幾點：第一點是引流，從2019年開始，我們每個月投入45萬的體驗裝到市場，用于門店拓新，產(chǎn)品的差異化奠定這種方式更加有效，消費者嘗試之后的購買欲望更強；第二點是醫(yī)務(wù)賦能母嬰門店，比如我們把大量的試用裝和體驗裝給到醫(yī)院體驗或和醫(yī)療機構(gòu)合作；第三點是回歸基本功，從產(chǎn)品端真正為消費者帶來好產(chǎn)品，我們在口溶膜產(chǎn)品的研發(fā)上下了很大功夫。美卡熊最不缺少復(fù)購，消費者吃好以后會自然而然復(fù)購。

袁建立：第一點是選準賽道和品類，有機品類的增長，A2奶粉的增長，乳鐵蛋白奶粉的增長，對我們助力都很大，這三個賽道我們都踩對了。第二點是整體的成長還是依賴于新客開發(fā)，以前君樂寶沒有醫(yī)務(wù)團隊，現(xiàn)在我們組建了醫(yī)務(wù)團隊；我們以前給渠道的賦能是不夠的，我們今年大概增加了近一萬人的推廣團隊給渠道賦能，多場景拉新。第三點是數(shù)字化會員運營是超越對手的必要手段，各個企業(yè)都在下工夫。

趙潔：機會存在于孕期和中大童。前面四位嘉賓主要在產(chǎn)品力、品牌力、渠道力等方面做增量，但是我想補充一句，做渠道品牌和做消費品品牌，這是兩個思維路徑，打法是不一樣的。