當人口紅利、流量紅利、資本紅利退去，行業(yè)進入存量博弈，企業(yè)如何在當下的困境中破局增長？

紙尿褲行業(yè)機會猶存，突圍關鍵在于把產品做好

王婧：我覺得“內生的力量”這個主題特別應景，因為大家知道今年都很難，我們也到處走訪，問很多人出路在哪里？大家都說要回歸基本盤，要重塑組織內部的力量。今天場上的四位嘉賓都是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者，相信大家每天都在思考這個問題，尤其是在今天這種充滿不確定性和挑戰(zhàn)的大環(huán)境下，我們怎么樣去持續(xù)挖掘內在的力量，抵御外在的風險和不確定性。

首先問一下鄧總，紙尿褲行業(yè)今年最大的感受是什么？作為企業(yè)家您思考最多的是什么？

鄧攀：我覺得今年紙尿褲行業(yè)非常內卷，抖音紙尿褲價格有的賣3-4毛/片，遠遠不夠材料成本，這種惡性的競爭最終會導致有些想做品牌的，在短期之內可能會受一些影響。

從市場規(guī)模來講，不會下降多少，甚至從銷售的片數(shù)來講還有所增長。雖然出生率下降，但是紙尿褲的市場滲透率還有待提升，每個小孩每天的紙尿褲使用量，現(xiàn)在只有5-6片，我們認為能夠提升到7-8片。

從使用周期來講，以前養(yǎng)小孩紙尿褲使用到2歲，現(xiàn)在使用到3.5歲。從我們銷售的單品來看，拉拉褲、游泳褲銷量增長非常快。對于90后這些用戶來講，他們是佛系養(yǎng)娃，怎么方便怎么來。這兩個因素對沖下，整個紙尿褲的市場容量沒有多少下滑，甚至有增長。

為什么感受到紙尿褲行業(yè)這么難做，最主要的原因是渠道的分化太嚴重?，F(xiàn)在抖音和快手等平臺都開始做電商，抖音和快手一年幾十個億的紙尿褲銷售額，分化了整個市場容量。以前可能只是京東天貓這樣的傳統(tǒng)平臺對線下有影響，現(xiàn)在更多新勢力平臺的崛起對線下的門店影響更大。

面對這種變化和不確定性，每個企業(yè)一定要思考自己的優(yōu)勢在哪里，能掌控的資源在哪里，把自己的核心優(yōu)勢做好。別人做得好的東西，你去做，不一定做得好。因為基因不一樣，團隊構成不一樣。

作為卡布來講，我們是自主研發(fā)，自主生產，自主銷售，所以從生產端來講，我們要做的事情把品控做好，做一款好產品。在研發(fā)端來講，基于用戶痛點，不斷去升級產品，我們最近開發(fā)了一些新品，對用戶的使用體驗提升比較大。企業(yè)0到1的過程，一定要把產品做好，只有把產品做好之后，1到N的過程，才能真正發(fā)揮作用。

卡布一直在做線下渠道，目前跟卡布合作的門店有幾萬家，這幾萬家門店跟我們都是長期合作關系。我們以客戶為中心，為他們進行賦能，幫助他們做引流，做增量。我覺得商業(yè)的本質是創(chuàng)造價值，解決用戶的痛點，為用戶創(chuàng)造價值，幫助客戶做增量，為客戶創(chuàng)造價值，把商業(yè)的本質做到極致，就會解決我們焦慮的問題。

王婧：紙尿褲行業(yè)很難，別的行業(yè)就一定好做嗎？我覺得別的行業(yè)也一定是很難的。核心還是要回歸自己最擅長的事情，去深耕自己的產品、渠道、營銷，緊跟用戶市場的變化，提升內生的力量。

低谷期修煉內功，做好收縮和聚焦

王婧：李總怎么看待當前睡眠用品行業(yè)的變化以及作為創(chuàng)業(yè)者有哪些思考？

李九華：我們是做枕頭的，企業(yè)不是很大，但是在這個品類里面我們足夠強，出道即巔峰，在這個品類一直是TOP1。隨著時間的推移，想要在一個品類里面長久堅持第一，是非常煎熬的。好在我們就堅守這個陣地，沒有去多元發(fā)展。

現(xiàn)在各種卷，但是當一個事情無休止的卷的時候，這個企業(yè)，這個品類即將走向全軍覆沒的狀態(tài)。

第二，颶風過崗，伏草惟存。當颶風過山崗的時候，只有趴下的草才能生存下來。也就是說在大劣勢下，不要再盲目夸擴張，只有懂得適時低下姿態(tài)，韜光養(yǎng)晦，才能存活下來。

第三，今年第三波疫情到來的時候，每個老板都身在其中，不焦慮不可能，因為你的庫存越來越多，你的夏季產品不斷往倉庫里面涌，還在訂秋冬的原材料，但是你的銷售沒有動靜。我想到一個詞，落花時節(jié)好讀書，落雨紛紛的時候一定要回歸內在的東西，要提升自己。古人的智慧告訴我們，寒冷的時候，要自然的卷縮，回歸內生的力量。

這個時候我們就做兩件事情，第一要收縮和聚焦，回到最擅長的領域，就是枕頭。第二，我們當下唯一的出路，就是科技研發(fā)。良良投入10年的功夫研發(fā)枕頭。

總結一下，內生的力量告訴我們，第一一切向內，第二通過科技研發(fā)才能走出黑洞，走向黎明。

王婧：謝謝李總，以前大家被各種紅利潮流裹脅高速增長，當一切消失以后，才發(fā)現(xiàn)原來在寒冬中減脂增肌是這么重要的一件事情。我們今年也走訪了很多企業(yè)，他們都在砍掉那些不賺錢的品類，聚焦自己最擅長最核心的品類。

圍繞用戶場景需求的變化，做品類拓展與升級

王婧：接下來是bebebus沈總，bebebus在出行賽道非常厲害，從幾年前到現(xiàn)在成為行業(yè)的佼佼者，沈總對于出行賽道的思考以及您作為創(chuàng)業(yè)者對于現(xiàn)在行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展，最真實的感受是怎樣的？

沈凌：bebebus到目前為止，其實不僅僅局限于出行賽道，我們在睡眠和撫慰場景做了產品的開發(fā)和銷售的拓展。談到變化，肯定離不開交易平臺的變化，比如線上部分的傳統(tǒng)電商，促銷的頻次越來越頻繁、力度越來越大，用戶的購買決策點越來越長，比如說618和雙十一，不僅僅是一天。不管是出行品類或者是其他品類，日常銷售節(jié)點的購買對于品牌非常關鍵。

第二點，線下場景的部分，用戶習慣隨著疫情發(fā)生變化，比如原來小朋友的長途出游變成近郊游或者是跨城市游，相應嬰童產品類型就需要更加便捷方便，更加貼合用戶的需求。

第三點，消費升級和降級同時發(fā)生，用戶下單的時候，更多追求性價比。同時，創(chuàng)新類的品類不斷發(fā)生，比如改革開放40年，最大的產業(yè)叫做汽車行業(yè)，傳統(tǒng)車企大規(guī)模的增長在4年前已經停止，新能源車的增長大幅度提升，這意味著用戶場景下的升級需求和產品需求同時在發(fā)生。結合嬰童產業(yè)來看，更多是為用戶創(chuàng)造場景化變化下有價值的產品，這是不管品牌商還是銷售商應該持續(xù)追求的目標或者方向。

王婧：謝謝沈總。圍繞著用戶場景化的一些細分需求，去拓品類或者去升級產品。

營養(yǎng)品加速發(fā)展，母嬰店品類占比繼續(xù)提升

王婧：營養(yǎng)品行業(yè)這兩年比較熱，大健康的發(fā)展加速整個母嬰營養(yǎng)品行業(yè)的發(fā)展，宋總怎么看待營養(yǎng)品的變化以及你的所思所想。

宋海華：市場其實沒有不好，只是某個品類，不會再出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)過程中的爆發(fā)式增長，未來還有很多品類的變化和增長機會。所以，大家不用過多焦慮。
另外，母嬰店的價值正在發(fā)生巨大的變化，從提供專業(yè)的商品到提供專業(yè)的服務，專業(yè)的服務化之后，營養(yǎng)品變得尤為重要，為什么尤為重要？我認為營養(yǎng)品在未來的母嬰商場里面甚至母嬰生態(tài)里面，是讓更多寶媽排憂解難的商品，怎么帶孩子怎么養(yǎng)孩子，營養(yǎng)品起到了特別大的作用。未來母嬰店的營養(yǎng)品品類的占比會繼續(xù)往上提升。

王婧：謝謝宋總。其實在昨天我們的論壇中，一些品牌和渠道也談到營養(yǎng)品對門店來說確實是一個非常大的增量機會。我們一直強調營養(yǎng)品是一個需要長線經營的品類，它是需要特別強的專業(yè)壁壘，需要給消費者專業(yè)的服務，才能為品牌和渠道帶來更大的生長空間。

如何跨越周期，實現(xiàn)企業(yè)的長期主義

王婧：接下來請問四位，2022年行業(yè)觸底了嗎？今年是不是最難的一年？我們無法改變宏觀經濟的周期，無法改變行業(yè)的周期，我們是不是會調整自己的戰(zhàn)略目標，是不是會調整自己的預期？

鄧攀：今年是未來十年里面比較好的一年，拿紙尿褲賽道來講，今年還可以吃一些滲透率提高，使用周期增長的紅利，如果等到明年后年就是真正存量博弈的時候。

面對渠道的分化，品牌方要做的就是跟客戶一起成長，在服務過程當中，幫助他們創(chuàng)造價值。最近兩年我們給客戶做了很多互聯(lián)網(wǎng)工具的賦能，通過抖音、視頻號，直播等方式進行賦能。創(chuàng)造價值這條路一定要堅持走下去，這是我們能夠跟很多實體店客戶形成長期戰(zhàn)略合作關系的關鍵。

王婧：謝謝鄧總。在這種環(huán)境下，我們愈發(fā)向內看，從產品力、渠道力、品牌力，組織力緯度去提升，來適應新的變化。

李九華：其實母嬰行業(yè)在15年的時候，低谷已經到來，是16年的二胎政策讓我們多活了幾年，到2020年疫情到來，讓這個高速發(fā)展了十幾年的行業(yè)進行修整。所以其實這是正常的行業(yè)興衰的狀態(tài)，沒有低谷不正常，關鍵是高峰的時候怎么活，低谷的時候怎么渡過，怎么跨越周期做成長青的企業(yè)。

王婧：一是在晴天就要修屋頂，二是有非常強的實力才能穿越現(xiàn)在這種生存挑戰(zhàn)。

問一下沈總，在新階段企業(yè)持續(xù)生長、持續(xù)進化的能力是什么，您了解到的確定性的趨勢和出路是什么？

沈凌：對于bebebus來講，今年的目標是希望夯實出行睡眠及餐飲場景，有一款符合聚焦用戶人群的好產品，持續(xù)做有價值的增長。另外，提升公司內部和企業(yè)的戰(zhàn)斗力，更加聚焦產品的原創(chuàng)力，整合跨領域的好材料為用戶提供好的解決方案，這是我們今年當下比較聚焦的問題。

關于增長，需要持續(xù)做好用戶洞察，新人群，新需求，新場景出現(xiàn)的時候一定會帶來機會和生意增長點。內部的組織架構和組織能力，包括資本端的助力可以讓我們更好地完成關于周期性增長的問題。

王婧：謝謝沈總，消費者需求的變化給了品牌誕生的機會，消費者場景的變化給了品牌爆發(fā)的機會。

接下來是宋總，您認為從企業(yè)層面出發(fā)，企業(yè)需要強化的能力是什么，未來我們能夠看到的確定性的機會和趨勢在什么地方？

宋海華：我認為行業(yè)沒有觸底，只是好做的事情稍微見底，接下來難做的事情剛剛開始。

疫情三年來，我們公司根據(jù)市場結構的變化，做了三個部分的調整，第一，除了我們深耕的乳鐵蛋白品類，接下來還要做乳鐵蛋白+品類，另外把基礎營養(yǎng)，DHA、鈣、鋅等更好的產品引入中國。第二，服務意識要強，我們成立了高博士營養(yǎng)調理學院，通過專業(yè)的服務，助力母嬰店轉型過程當中創(chuàng)造更好的價值。第三我們成立了藍光俱樂部，讓愛學習愛成長的店主，在轉型過程中更輕松。第四，服務更加接地氣，前段時間我們提倡45秒的快速服務體系，一家門店由7個部門完整服務，提倡45秒鐘解決門店提出所有的問題。我們一直修煉自己的內功，修煉產品結構，讓我們在中國的營養(yǎng)品發(fā)展初期大隊伍里面保持不掉隊，保持快速成長。