未來的整個商業(yè)結構，商業(yè)邏輯它已經(jīng)發(fā)生變化了。就是說你等到明年你用原有的模型這種思維方式做事情，他也不會再回到之前的生意了。

因為整個母嬰行業(yè)的這個賺錢邏輯已經(jīng)發(fā)生改變，未來我們的運營模型也好，我們的基因也好，一定要適應未來的整個這個商業(yè)結構的變化去變化。而最后我們才能夠真正的適應未來的這個十年的發(fā)展，也就是說今年有沒有觸底，實際上今年可能是未來十年里面比較好的一年。

就像我們做紙尿褲的說賽道來講，你今年還能夠吃一些這個滲透力提高，使用周期增長的這樣一些這個消費習慣改變的紅利。但是如果在明年后年滲透率差不多了，使用周期也基本上差不多了，那我覺得那時候才是真正的存量博弈的時候，存量拼殺的時候，那要面對這么多渠道的分化，如果我們的經(jīng)營模型不發(fā)生改變，我們怎么去面對未來的競爭。

包括作為我們品牌方來講，我們也只在思考怎么去面對未來這種渠道的分化，對于我們的客戶來講，我們怎么去跟他們一起成長，怎么在這個服務的過程當中去幫他們這個創(chuàng)造價值，所以這這兩年我們給客戶做的最多的就是一些這個互聯(lián)網(wǎng)工具的賦能。

比如通過抖音啊，視頻號啊，直播啊，通過這樣一個方式去進行賦能，因為我覺得這個創(chuàng)造價值這條路一定要堅持走下去，這也是我們能夠跟很多實體的客戶，線下的客戶能夠形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴的關鍵。在這種環(huán)境下，我們越發(fā)要向內看，一個是產(chǎn)品力、渠道力、品牌力，還有就是面對外界的這種環(huán)境的變化，我們也要從組織力的提升去適應這種新的變化。

以上圖源來自鉑爾美。