縱觀近年來母嬰渠道的發(fā)展，可謂是變與不變并存。變的是牌局，地方“領(lǐng)軍者”交替更迭；不變的是玩家，時(shí)至今日在場的還是十幾年前的故友。在母嬰行業(yè)競爭如此激烈的情況下，近年來卻鮮有新入局者嶄露頭角，這也從側(cè)面反映出今天的母嬰行業(yè)已進(jìn)入存量競爭的時(shí)代。錯(cuò)過了發(fā)展時(shí)機(jī)，紅海廝殺已容不得經(jīng)營者慢慢積累，小店想做大更是難上加難！

做生意機(jī)遇很重要，所謂“天時(shí)地利人和”，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)入場是創(chuàng)業(yè)者的必修課，母嬰行業(yè)也不例外?？v觀當(dāng)下已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的跨省級(jí)連鎖和頭部連鎖發(fā)展軌跡，不難發(fā)現(xiàn)，2000年和2008年前后是很重要的兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

例如，千禧年前后，1997年愛嬰室、咿呀孕嬰童成立，1998年孕嬰世界、愛嬰島成立，2001年中億孕嬰成立，2003年登康貝比成立……而2008年左右，先有2006年小飛象、阿拉小優(yōu)、樂貝家成立，又有2007年孕嬰計(jì)劃、昂橙母嬰、嬰貝兒成立，還有孩子王2009年成立……可以說，當(dāng)下母嬰渠道的中堅(jiān)力量都在這兩個(gè)階段相繼布局。

究其原因，從行業(yè)發(fā)展進(jìn)程來看，2000年左右，母嬰概念剛剛興起，產(chǎn)品選擇并不豐富，母嬰行業(yè)競爭較小。此時(shí)愛嬰室、樂友已經(jīng)初具規(guī)模，龐大的新生人口吸引了母嬰實(shí)體店從業(yè)者的持續(xù)投入。而放眼2008年前后，商品逐步豐富，品牌對(duì)渠道依賴日趨增強(qiáng)，全國性母嬰連鎖、區(qū)域性母嬰連鎖慢慢產(chǎn)生，行業(yè)迎來了第二波擴(kuò)張潮。這一時(shí)期“大店”成為主流，09年創(chuàng)立的孩子王就是大店模式的代表。

而從外部環(huán)境來分析，2000年和2008年整體無論是人口還是消費(fèi)環(huán)境都十分利于母嬰行業(yè)發(fā)展。從新生人口數(shù)據(jù)來看，2000年新生人口1771萬人，2008年新生人口1608萬人，結(jié)合千禧年及奧運(yùn)會(huì)等特殊節(jié)點(diǎn)，新生人口相較臨近年份都達(dá)到了一個(gè)小的高峰。

可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下無論是地級(jí)市還是跨省級(jí)頭部連鎖都經(jīng)歷了十余年的發(fā)展才成長為如今的參天大樹，正如美國黑石集團(tuán)創(chuàng)始人所言：“創(chuàng)業(yè)的成敗往往取決于時(shí)機(jī)。創(chuàng)業(yè)太早，客戶還沒準(zhǔn)備好；創(chuàng)業(yè)太晚，競爭對(duì)手又太多”，當(dāng)下母嬰行業(yè)明顯處于后者。正所謂一步先，步步先，一步后，步步后！

拋開錯(cuò)過時(shí)機(jī)、紅利這些不可控因素，聚焦當(dāng)下，小店擴(kuò)張同樣是難于登天，可以簡單總結(jié)為兩點(diǎn)：“外部環(huán)境不允許，內(nèi)在實(shí)力不足夠。”

首先是母嬰行業(yè)面臨的外部環(huán)境相較前些年來說確實(shí)不大樂觀。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2022年我國新生人口數(shù)為956萬，市場增量存在明顯不足，導(dǎo)致獲客成本居高不下，門店沒客流成為一大難題。而聚焦到經(jīng)營現(xiàn)狀，竄貨亂價(jià)、線上沖擊又使得渠道利潤無法保障，能穩(wěn)住現(xiàn)金流都實(shí)屬艱難，更談何擴(kuò)張？縱觀當(dāng)下有能力整合擴(kuò)張的大連鎖無不是經(jīng)歷了十幾年的沉淀，方能有底氣逆勢發(fā)力，對(duì)于“初出茅廬”的小店來說，市場留給小白的機(jī)會(huì)窗口已越來越小。

與此同時(shí)，內(nèi)在實(shí)力不夠同樣是限制小店擴(kuò)張的主要原因。一方面，小店很難拿到好產(chǎn)品。品牌和渠道之間的合作也講究“門當(dāng)戶對(duì)”，頭部品牌在合作時(shí)會(huì)首先青睞優(yōu)質(zhì)連鎖渠道，這導(dǎo)致小店的產(chǎn)品鏈會(huì)非常單一。其次，品牌為了深化和渠道合作的力度往往會(huì)推出定制化產(chǎn)品，這部分資源是小店無法企及的。只賣通貨產(chǎn)品利潤少，自有定制商品又拿不到，這是小店在“貨”上最常見的瓶頸。

另一方面，小店的價(jià)格不見得優(yōu)惠。都知道當(dāng)下開新客難，各大門店為了引流使盡渾身解數(shù)，門店“價(jià)格戰(zhàn)”是避無可避的一個(gè)話題，而價(jià)格戰(zhàn)的核心比拼的就是供應(yīng)鏈的實(shí)力。頭部連鎖的供應(yīng)鏈優(yōu)勢明顯，甚至能拿到部分品牌的“裸包價(jià)”。對(duì)比之下，小店拿到“轉(zhuǎn)幾手”的貨自然進(jìn)貨成本層層上漲，同樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者為什么不選擇大連鎖的低價(jià)和服務(wù)，轉(zhuǎn)而來光顧小店呢？

最后，還有一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的因素是小店店員的服務(wù)水平參差不齊。不同于大連鎖的統(tǒng)一培訓(xùn)，小店在人員的選用上并沒有那么嚴(yán)格，大部分就是老板老板娘齊上陣。這并非說小店就沒有好的服務(wù)，而是指相較頭部渠道定期培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的考核流程來說，小店的專業(yè)水平更靠自覺，服務(wù)時(shí)好時(shí)壞也是影響消費(fèi)者進(jìn)店的潛在原因之一。

綜合外部和內(nèi)部種種因素，再加之我們對(duì)渠道市場的走訪了解來看，大多數(shù)的母嬰店目前面臨的都是“活下來”的問題，除非小店有什么不可復(fù)制的差異化的優(yōu)勢，不然短期內(nèi)想要擴(kuò)張實(shí)在是難上加難。

盡管如此，小店經(jīng)營者也不用過于悲觀，大有大的難處，小有小的好處，做得大并不意味著活得好。相反，小店若能運(yùn)用好自身運(yùn)營靈活、成本低、用戶粘性高的優(yōu)勢，同樣能在競爭市場中奪得一席之地，讓門店生意蒸蒸日上。

從方法論的層面來看，第一、小店發(fā)展應(yīng)聚焦差異化定位，參照藥店的選址邏輯，精耕社區(qū)店。從我們走訪調(diào)研的經(jīng)歷來看，社區(qū)店因其方便快捷的特點(diǎn)，往往受到周邊住戶的青睞，做好客情維護(hù)通常能活得較為滋潤。第二、小店在選品上要做好精品搭配，在無法顧及大而全的品類時(shí)，要轉(zhuǎn)換思路主打小而精，加強(qiáng)自有產(chǎn)品的配比，從而維持好門店利潤。最后也是最重要的一點(diǎn)，精耕服務(wù)才是小店存活的根本，母嬰店不怕小，重在顧客感覺好！小店的客流總量不大，店員更有精力對(duì)每個(gè)客戶的喜好了如指掌，從而更精準(zhǔn)的開展服務(wù)，這是大店難以比擬的優(yōu)勢。