近日，國家統(tǒng)計局發(fā)布2023年1-2月社會消費品零售數(shù)據(jù)。其中，社會消費品零售總額達77067億元，同比增長3.5%，除汽車以外的消費品零售額70409億元，同比增長5.0%；聚焦到零售業(yè)態(tài)，超市零售額同比上漲2.3%。從大環(huán)境來看，隨著疫情放開，超市零售業(yè)似乎熬過了寒冬，但回到母嬰行業(yè)，實際情況還是不夠樂觀，原因在哪？“前車之鑒，后車之師”，對一個行業(yè)的分析不僅要縱向深挖，更要橫向?qū)Ρ?，通過洞悉同為零售業(yè)的超市連鎖轉(zhuǎn)型道路或能給母嬰渠道一些啟發(fā)。

根據(jù)德勤發(fā)布的《2023全球零售力量報告》來看，全球250強零售榜單中，中國地區(qū)（含港澳臺）共有15家企業(yè)入圍，其中，永輝超市躋身前一百，位列第98名。結(jié)合永輝近期發(fā)布的2023年1-2月經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，其經(jīng)營性凈利潤達到8.6億元，同比增長14%，歸母凈利潤8.2億元，同比增長約70%，一轉(zhuǎn)先前的頹勢。

放眼其他超市連鎖，沃爾瑪同樣也有回血的跡象。據(jù)沃爾瑪?shù)谒募径蓉攬箫@示，沃爾瑪中國凈銷售額增長13.5%，可比銷售額增長13.3%。其中，山姆會員商店和電商業(yè)務持續(xù)表現(xiàn)出色，且大賣場業(yè)績有所提升。再來看新零售業(yè)態(tài)，以盒馬為例的生鮮超市，也在2023年初結(jié)束長達7年的虧損，宣布正式進入盈利階段。

從2022年永輝、家家樂、人人樂等超市預告全年虧損到2023業(yè)績開始復蘇，除了疫情放開等大環(huán)境的助力外，這些企業(yè)在虧損期間做對了什么？如何修煉內(nèi)功以應對不確定？從哪些方面降本增效？這些核心經(jīng)營問題才是在現(xiàn)象之外可供母嬰連鎖遷移的本質(zhì)。

作為超市業(yè)態(tài)中傳統(tǒng)商超和新零售的代表，一方面，陷入“中年危機”的永輝超市，剛從2022年27.4億的巨虧中復蘇；另一方面，初出茅廬7年的“小將”盒馬也終于迎來了全面盈利。在這個關鍵階段，借由對其戰(zhàn)略方向的分析，我們發(fā)現(xiàn)，二者挺過寒冬的共性不外乎以下三點：

第一、增加自有品牌占比，搭建合理的商品矩陣。據(jù)CCFA發(fā)布的《2022連鎖超市經(jīng)營報告》顯示，超市百強企業(yè)平均擁有自有品牌商品SKU數(shù)近千個，搭建以自有品牌為主的商品矩陣是連鎖商超的盈利之道。以盒馬“日日鮮”為例，其擁有400多種商品，自有產(chǎn)品銷售占比高達35%，甚至超過了Costco的25%和山姆的30%。而永輝在自有品牌的打造上則走的是多品牌多品類的特點，生鮮直采占比超60%，食品用品垂直供應鏈超50%，并擁有永輝農(nóng)場、田趣、饞大師、優(yōu)頌、Ofresh等多個品牌……僅除夕期間，永輝自有品牌銷售額已近1.5億元，同比增長111%，從源頭保障利潤。

第二、關閉虧損門店，調(diào)整門店類型。盡管2023開年消費數(shù)據(jù)呈現(xiàn)復蘇態(tài)勢，但降本增效仍然是各大商超的主旋律。一方面是調(diào)整不盈利門店，閉店輕裝上陣。無論是永輝三年閉店近400家，家樂福從2019年至今關了100多家店，沃爾瑪2021年至今關了超過45家店，近年來的大型商超閉店情況并不罕見。

另一方面則是積極拓展門店類型，在重資產(chǎn)的大型商超之外，開拓出社區(qū)店、mini店、會員店、奧萊店等全新業(yè)態(tài)。正如杭州聯(lián)華華商集團副總經(jīng)理朱敏所言，“離社區(qū)越近，離競爭越遠。”當傳統(tǒng)商業(yè)模式不再適合Z世代消費者的需求時，商超零售必須尋求全新出路，通過鄰里化，社群運營差異化等手段打造符合消費者需求的新業(yè)態(tài)。

第三、打造數(shù)字化供應鏈和中臺，提高效率。自李松峰執(zhí)掌永輝以來，從2021年就開始推行數(shù)字化改革，歷經(jīng)了兩年多的沉淀期，直到今天才卓有成效。其數(shù)字供應鏈體系推翻以往的經(jīng)驗式訂貨，用數(shù)據(jù)作為支撐，可以做到訂貨需求有數(shù)據(jù)支撐、缺貨清晰可見，最終提高店內(nèi)的周轉(zhuǎn)效率。同時，通過數(shù)字中臺系統(tǒng)，永輝也在踐行3個30%的目標，即坪效、人效、品效分別提升30%，這是永輝迎戰(zhàn)2023的關鍵之舉。

那么，透過超市的“御寒之道”，母嬰連鎖如何從中取經(jīng)并應用于自身呢？

首先，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加自有品牌。相比商超的自有品牌占比，母嬰店還有很大的提升空間。除了在奶粉上選擇通貨+自有的產(chǎn)品組合外，門店在整個選品結(jié)構(gòu)上都要向自有化靠攏。正如奶粉圈走渠道時看到，某中型連鎖的紙尿褲不僅有自己的自有品牌，還有大品牌諸如好奇給到的定制產(chǎn)品。奶粉之外，紙尿褲、棉品、零輔食都可以參照這個思路提升利潤。

其次，優(yōu)化門店類型，拓寬服務范圍。針對效益不好的店面及時止損，切勿被“沉沒成本”綁架。同時，在大店之外，積極嘗試社區(qū)店、調(diào)理型門店等，降低重資產(chǎn)投入，穩(wěn)住現(xiàn)金流。此外，參考商超切入本地生活和即時零售的思路，母嬰店也可以思考自己在主營業(yè)務之外的“第二增長曲線”，如小兒游泳、早教、美容等都是可拓展的方向之一。但需注意，門店業(yè)務線的增減需與自身經(jīng)營狀況相結(jié)合，量體裁衣，審慎思考，避免貿(mào)然涉足反致虧損。

最后，重視數(shù)字化賦能。對于有實力的大連鎖而言，其本身的數(shù)字體系較為完善，有利于實現(xiàn)對“人貨場”的高效管理和會員體系的深化，這是屬于他們的先發(fā)優(yōu)勢。而對于沒有能力自研系統(tǒng)的中小連鎖來說，我們也看到了一種新的合作方式，即融入大連鎖與其共用一套后臺體系，在降低搭建成本的同時也能更高效管理門店。

同時，除了自身數(shù)字體系的優(yōu)化外，善用第三方數(shù)據(jù)平臺對于渠道選品也非常重要。奶粉智庫網(wǎng)&小程序“比奶粉”功能可以讓門店直觀看到產(chǎn)品的優(yōu)勢。此外，平臺每月發(fā)布的熱搜榜也在一定程度上反映了當前消費者的偏好，可供渠道參考，助力其布局潛力單品。

正如永輝CEO李松峰所言，“沒有一勞永逸的調(diào)整，只有不斷進化的組織。”無論商超還是母嬰連鎖，零售業(yè)態(tài)都要隨消費者之變而變，在不斷自我迭代與進化的道路上狂奔。在商業(yè)這場幸存者的游戲中，“落后就要挨打”，進化快者方能制勝。