在人口紅利遞減、消費(fèi)迭代升級(jí)、線上渠道猛烈沖擊等多重因素的影響下，母嬰行業(yè)不可避免地進(jìn)入了存量博弈的階段。面對(duì)全新的目標(biāo)人群和更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何構(gòu)建長(zhǎng)效的增長(zhǎng)動(dòng)能，打造終端核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為一眾母嬰從業(yè)者思考的問題。日前，在由母嬰行業(yè)觀察主辦的“出路·2023新渠道大會(huì)&增長(zhǎng)品類大會(huì)”上， 阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人李茂銀就機(jī)會(huì)與出路的話題展開論述。以下是精彩演講內(nèi)容：

最近在母嬰零售行業(yè)非常流行一句話：“靠運(yùn)氣賺錢，靠實(shí)力虧錢”。這其實(shí)也是很多門店都在面臨的問題。

為什么要這樣說呢？一般來說直營(yíng)連鎖超過50家就可稱為頭部母嬰品牌，從他們的財(cái)務(wù)狀況來看，其中有三分之一的頭部連鎖品牌都處于資不抵債的狀態(tài)。當(dāng)看到這個(gè)結(jié)果的時(shí)候我們都覺得很奇怪，因?yàn)榍皫啄昴笅氲晔琴嵙撕芏噱X的，后來分析他們的財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)現(xiàn)，雖然在2018年之前母嬰店賺了很多的錢，但是很多老板把錢拿去開店了，這些年很多的供應(yīng)商和品牌方都給了門店很多的授信，并且這些門店有投資人，不論是親戚朋友還是員工集資，總之在門店的賬戶上集了很多錢，賬戶上的錢到底是誰的，誰也說不清楚。所以很多人說他們的店關(guān)不起，一關(guān)就是巨大的窟窿。這也是我們今天面臨的很現(xiàn)實(shí)的問題，并且這種情況還在持續(xù)惡化。

剛剛谷根孕嬰的李總分享的三點(diǎn)很有意思，他提到奶粉品牌和渠道要形成魚水關(guān)系。就這個(gè)問題我在去年下半年和奶粉頭部品牌的決策者有聊過，當(dāng)時(shí)我問過他們一句話，今天渠道都這么難了，而且品牌也是渠道一罐一罐賣出來的，大家是不是應(yīng)該想想辦法，共同將市場(chǎng)做良性，能夠共生共贏。他們的回復(fù)是我只要把品牌做好，把奶粉做好，只要有人喝奶粉，就會(huì)有渠道去賣，至于誰去賣我們不管。所以今天我們想把整個(gè)行業(yè)的秩序做好，想要形成合力還是很困難的，品牌方和渠道方要去找結(jié)合點(diǎn)，找結(jié)合點(diǎn)的前提還是要靠自身力量強(qiáng)大，如果自身力量不強(qiáng)大，想靠別人來幫你很難。

微利時(shí)代，母嬰行業(yè)的機(jī)會(huì)與出路

很多人都說母嬰行業(yè)沒有前途，沒有未來。但其實(shí)不然。這些年我一直在關(guān)注市場(chǎng)相關(guān)數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)很多人都在做海外生意，從歐美國(guó)家育兒消費(fèi)食品僅占三分之一，而其中輔食營(yíng)養(yǎng)品花費(fèi)又超過奶粉銷售額的結(jié)構(gòu)來看，中國(guó)嬰童市場(chǎng)的恩格爾系數(shù)還很高，嬰童消費(fèi)市場(chǎng)潛力巨大，這也意味著除了奶粉、尿褲等剛需產(chǎn)品，很多母嬰品類的發(fā)展才剛剛開始，門店還有很多機(jī)會(huì)和生意值得去做。

但是今天為什么這么難？一方面是巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一方面是很艱難的生存壓力，那出路在哪里？想找到出路我們必須思考一個(gè)問題，那就是為什么只有中國(guó)有這么多的嬰童店，主要原因有三點(diǎn)，一是中國(guó)嬰幼兒食品安全問題、二是育兒觀念、三是人口紅利。那么為什么這三個(gè)因素造就了嬰童店而不是其他的渠道，這是因?yàn)閶胪暧袃纱蠛诵母?jìng)爭(zhēng)力，一是專業(yè)性，二是服務(wù)個(gè)性化。值得注意的是想要做到這兩點(diǎn)就必須用心干、全力以赴的干，實(shí)際上能做到全力以赴用心干的人要么是老板要么是合伙人，只有自己的事才能全力以赴用心干，這就是人性。這也是為什么規(guī)模以上的直營(yíng)店很難解決全力以赴用心干的問題，單店和小連鎖雖然能解決全力以赴用心干的問題，但是卻解決不了資源整合和模式創(chuàng)新的問題，而網(wǎng)紅店、精品店、調(diào)理型門店又解決不了復(fù)制性的問題，如果從以上三個(gè)角度來看，那嬰童店的出路在合作社模式。

合作社模式，渠道與品牌的共贏之道

為什么在合作社模式？合作社模式就是由成千上萬個(gè)店老板組成的大平臺(tái)，門店老板要么是個(gè)人投資者，要么是合伙人，認(rèn)真按照平臺(tái)的要求用心把自己的門店干好；平臺(tái)統(tǒng)一做好供應(yīng)鏈的整合，互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用、營(yíng)運(yùn)規(guī)劃、品牌打造等統(tǒng)一事項(xiàng)，這樣的高效整合模式才會(huì)有未來。

這種模式具備幾個(gè)特點(diǎn)，一是干單個(gè)門店干不了的事情，二是集中單店力量干大事，三是不影響各自干好各自的事情。門店就做好組織銷售和門店運(yùn)營(yíng)管理、平臺(tái)就做好供應(yīng)鏈的整合，互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用等事情，品牌就做好產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)等事情。各自干好各自的事情，實(shí)現(xiàn)共生共贏，品牌與渠道只有形成深度的利益關(guān)系，才能把效率最大化。

據(jù)我估計(jì)，母嬰零售行業(yè)疫情前大概有30多萬家店，而現(xiàn)在有約15萬家左右的店，再過三四年可能就只有10萬家左右的店，行業(yè)集中度不斷提升。同時(shí)，這一行業(yè)趨勢(shì)所帶來的關(guān)鍵問題不僅是門店數(shù)量的變化，還在于結(jié)構(gòu)的變化，預(yù)計(jì)三四年后有四五個(gè)平臺(tái)型連鎖會(huì)占到行業(yè)50%以上的份額，形成平臺(tái)連鎖主導(dǎo)，網(wǎng)紅店、精品店、調(diào)理型門店補(bǔ)充，社區(qū)個(gè)體低成本店陪跑的格局。如果過幾年是這樣的市場(chǎng)格局的話，門店如果今天不選擇站隊(duì)、品牌不提前布局，就會(huì)面臨被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。

這里我要給大家分享一個(gè)案例，那就是童萌惠的創(chuàng)新渠道聯(lián)盟模式，與舊的童萌惠相比其優(yōu)勢(shì)在于，一是核心股東交叉持股形成利益共同體支撐基本盤，解決連而不鎖的問題；二是貢獻(xiàn)股東通過貢獻(xiàn)股權(quán)激勵(lì)模式壯大規(guī)模；三是從供應(yīng)鏈入手，從易到難、由淺入深、從人性出發(fā)、高效整合。現(xiàn)如今，童萌惠的核心門店已經(jīng)做到60多億規(guī)模，今年規(guī)模預(yù)計(jì)將超過100億。所以還是要靠模式，模式制勝才能合作共贏。