近年來，二胎、三胎政策放開，讓兒童食品這個賽道倍受關(guān)注。

自2020年以來，良品鋪子、三只松鼠、百草味、來伊份等網(wǎng)紅零食品牌相繼推出聚焦兒童食品的“良品小食仙”、“小鹿藍藍”、“童安安小朋友”、“伊仔兒童零食系列”等子品牌，并一度取得不小的成果。

據(jù)良品鋪子2021年財報，兒童零食品牌“良品小食仙”全渠道終端銷售額為4.17億元，同比增長41.17%。而三只松鼠2021年財報顯示，“小鹿藍藍”在2021年全渠道銷售額超5.5億元……

然而，到了2022年，“良品小食仙”、“小鹿藍藍”等子品牌的銷售成績已經(jīng)不在財報中單獨顯示。隨著新消費的退潮，兒童食品賽道似乎也隨之冷卻。數(shù)據(jù)顯示，2022年兒童食品新品牌僅有三個獲得新融資，融資金額最高也不過近千萬元。

在兒童食品新品牌還在苦苦掙扎時，一些傳統(tǒng)兒童食品企業(yè)卻依然長盛不衰，悶聲發(fā)大財。最近，藍鯊消費與哆貓貓創(chuàng)始人武軒永聊了聊，試圖揭開兒童食品這門生意的真實面紗。

一、一門持久而暴利的生意

中國兒童食品行業(yè)發(fā)軔于上世紀80年代。對于很多80后而言，旺旺是一個始終難以忘卻的存在。在一些人心目中，如果過年時沒有一個旺旺大禮包，可能明年就過不好，不會旺。時至今日，盡管有諸多唱衰旺旺的論調(diào)，但60年過去了，旺旺依然是兒童食品領(lǐng)域不可撼動的霸主。

根據(jù)去年底旺旺發(fā)布的2022財年中期業(yè)績，截至2022年9月30日的6個月內(nèi)（報告期），中國旺旺的整體營收為108.33億元，同比下降4.8%；實現(xiàn)凈利潤15.96億元，同比下降23.6%。如此看來，旺旺整體似乎不妙，然而，單單一款旺仔牛奶，就為旺旺每年創(chuàng)造了超過百億的營收，毛利率超過45%，也讓旺旺品牌創(chuàng)始人蔡衍明登上臺灣首富的寶座。

擁有28年歷史的養(yǎng)元飲品也依然堅挺。根據(jù)2022年前三季度財報，養(yǎng)元飲品實現(xiàn)營業(yè)收入41.85億元，同比下降16.5%；歸母凈利潤為10.08億元，同比下降38.2%。然而，養(yǎng)元飲品旗下的六個核桃，依然是中國領(lǐng)先的植物奶蛋白大單品。2021年，六個核桃銷售額69億，凈利潤21億，利潤率高達30.4%，比可口可樂和百事都高，有人稱之為世界上最賺錢的飲料。

當然，作為世界飲料巨頭，可口可樂在兒童飲料方面也有隱秘的實力——旗下的酷兒，2001年登陸中國的杭州、西安兩地，幾乎在一夜之間，其產(chǎn)品及形象便席卷了當?shù)氐娘嬃舷M市場。時至今日，酷兒雖然在很多地方已經(jīng)看不到了，但賣得依然很好。某位業(yè)內(nèi)人士與可口可樂的全國營銷總監(jiān)交流，發(fā)現(xiàn)可口可樂幾乎在酷兒身上幾乎沒有投入過任何營銷費用，但酷兒每年卻能為可口可樂貢獻超15億元的出廠收入。這意味著，酷兒這個戰(zhàn)略大單品在全國有超過30億元的終端銷售額。

作為一種小巧玲瓏、晶瑩剔透、爽滑可口的休閑食品，果凍曾經(jīng)一度風(fēng)靡中國，催生出中國的果凍巨頭——喜之郎。巔峰時期（2001年），喜之郎曾占據(jù)整個中國果凍市場70%的份額，其生產(chǎn)規(guī)模和銷量都位居全球第一，年銷售額達到20億元以上。從一顆果凍起家，喜之郎創(chuàng)始人李永軍個人資產(chǎn)超過45億，連續(xù)幾年入選《胡潤百富榜》。

在兒童食品這門暴利的生意中，還包括娃哈哈、衛(wèi)龍等耳熟能詳?shù)闹袊称凤嬃暇揞^。一位不具名的業(yè)內(nèi)人士表示，從兒童抓起，率先建立起品牌心智，很容易造就一個長達二三十年的消費品牌。“在過去的歷史節(jié)點，總會有一波的產(chǎn)品，一波的品牌，陪伴了一代人的成長。”

根據(jù)第七次人口普查結(jié)果，我國少兒人口比重回升，0-14歲人口為2.53億人，占總?cè)丝诘谋戎貫?7.95%。在國家倡導(dǎo)二胎和三胎的政策下，兒童食品將會是一門持久而暴利的生意。

二、“隱秘”的發(fā)家史

“大單品，高利潤”，是傳統(tǒng)兒童食品企業(yè)的一個共同邏輯。在幾十年的發(fā)展歷程中，這些兒童零食企業(yè)不斷夯實品牌形象，造成“喜之郎=果凍”、“旺旺=雪餅”、“六個核桃=核桃露”的既定事實。并且，由于聚焦細分產(chǎn)品，這些兒童食品企業(yè)也紛紛建立起自己的優(yōu)勢——在食品配方、營銷、渠道、供應(yīng)鏈方面均有一定的壁壘。具體來看，傳統(tǒng)兒童食品企業(yè)主要有以下幾條“隱秘”的發(fā)展路徑：

（一）從校園周邊小賣部起家，抓住主力消費人群。

上世紀80年代，改革開放帶來經(jīng)濟與消費的快速增長，傳統(tǒng)小吃果丹皮、無花果以及華華丹（俗稱“老鼠屎”）等先后出現(xiàn)了校園周邊的小賣部，后來也出現(xiàn)了泡泡糖、跳跳糖等新品類。值得注意的是，兒童零食當時的狀況是“有品類，無品牌”，所以很快在小賣部中出現(xiàn)，又很快在小賣部中消失。

然而，這并不意味著校園周邊小賣部這一極度分散的渠道對于兒童食品品牌不重要。相反，由于校園周邊的小賣部天然的地理位置（距離學(xué)生群體更近），也是學(xué)生群體最初的社交場所。

據(jù)中研普華產(chǎn)業(yè)研究院出版的《2021-2026年中國嬰童食品行業(yè)發(fā)展前景及投資風(fēng)險預(yù)測分析報告》統(tǒng)計分析顯示：在我國，約有百分之六十三以上的青少年兒童每天都有吃零食的習(xí)慣，且時間多集中在晚上，地點多集中在學(xué)校和家中。因而，在校園周邊的小賣部中，一旦某個產(chǎn)品能夠率先得到部分學(xué)生的認可，就具備迅速“出圈”的可能性。

在這方面，來自臺灣的企業(yè)康師傅以及可口可樂旗下的酷兒深諳其道。98年世界杯前后，康師傅在小虎隊干脆面里加入了球星卡，通過鋪設(shè)到校園周邊的小賣部，迅速以集卡的方式引領(lǐng)了一波學(xué)生“吃面”風(fēng)潮。而酷兒則聚焦于華南地區(qū)的校園周邊小賣部，通過亮眼的包裝的酷兒卡通形象，成為兒童飲料領(lǐng)域的佼佼者。

（二）攻占營銷高地，大打廣告，占領(lǐng)兒童心智。

這是上世紀兒童食品企業(yè)的慣用手法，旺旺、六個核桃均采用這種模式，“再看我就把你喝掉！”（旺旺的廣告詞），“補腦用腦就喝六個核桃”……這些廣告詞伴隨著幾代人。

而作為一種休閑食品，果凍對于消費者是一種可有可無的選擇。為什么喜之郎能夠成為中國果凍巨頭？因為喜之郎很早就意識到廣告的重要性。

早在1986年，李永軍就將果凍廣告搬上了央視，后來一直成為央視的“?？?rdquo;。在80后駐守在電視機等待《大風(fēng)車》欄目播出前，就先被喜之郎的廣告“洗腦”。有業(yè)內(nèi)人士稱，喜之郎每年僅在廣告上的投入就將近1億元。

當然，喜之郎也不是“無腦”砸廣告，而是通過尋找不同的心理連接點（親情、友情），不斷賦予果凍快樂的內(nèi)涵，持久輸出果凍的核心價值——美味、快樂、分享……將喜之郎與果凍深度綁定，從而吃到果凍行業(yè)高速增長的時代紅利。

在廣告的轟炸下，喜之郎在全國成立數(shù)十個銷售分公司，辦事處和數(shù)以百計的經(jīng)銷商隊伍，把喜之郎的果凍源源不斷地運到全國各地，成就了喜之郎的果凍第一品牌。

（三）由母嬰店延伸到其他渠道。

根據(jù)尼爾森發(fā)布的一份調(diào)查顯示，消費者之所以光顧母嬰專賣店渠道，也正是由于其品質(zhì)貨源有保證，且滿足一站式、專業(yè)的購物體驗，符合消費者需求趨勢。并且，母嬰專賣店不僅能夠滿足品類高度細分化的要求，而且兼顧專業(yè)性與安全性，被一些兒童食品視為絕佳的展示窗口。

因而，一些兒童食品企業(yè)（如啵樂樂）通過在母嬰店樹立標桿，強力打入母嬰消費群體，進而借助數(shù)量龐大的中間經(jīng)銷商，將母嬰店的成功案例展示給其他渠道，從而迅速完成其產(chǎn)品的快速化、多渠道布局。

總體來看，傳統(tǒng)兒童食品企業(yè)的崛起，大多都是從“示范效應(yīng)”開始的，或者是廣告的強有力背書，或者是校園周邊小賣部對于學(xué)生的推介，或者是母嬰店對于寶媽們更加專業(yè)的“教育”。在各種“信任背書”以及“病毒式傳播”下，傳統(tǒng)兒童食品企業(yè)迅速占據(jù)了某個品類的消費心智，建立起根基深厚的分銷體系，一躍成為某品類的巨頭。

三、兒童食品新品牌如何“突圍”？

傳統(tǒng)兒童食品企業(yè)占據(jù)品牌高地，兒童食品新品牌想要擠進某個品類就十分困難。“雖然我們在線上鋪得很兇，聲量打得很足”，哆貓貓創(chuàng)始人武軒永告訴藍鯊消費，“哆貓貓成立于2020年，目前累計完成5輪融資，2022年營收近5億。盡管有資本和線上流量加持，但新品牌攻克線下并不容易。”

時至今日，一些傳統(tǒng)兒童食品企業(yè)也開始反攻“線上”，或者通過分拆子公司、子品牌等獨立運營的方式向更加廣闊的領(lǐng)域進軍（如可口可樂將酷兒獨立運作，從華南市場拓展至北方），都帶給兒童食品新品牌無形的壓力。兒童食品新品牌如何突圍？

（一）基于兒童食品消費的特性，打造自身產(chǎn)品體系

兒童食品消費具有鮮明的特征：父母和兒童的出發(fā)點完全不同——父母考慮營養(yǎng)和安全性，兒童則注重包裝上的卡通形象是否能夠吸引自己，以及是否迎合自己的口味。

以消費者購買為基點，不同的兒童食品新品牌采用不同的發(fā)展策略。比如良品小食仙將自己的品牌定位于專注3-12歲兒童零食，并明確自己的產(chǎn)品線，主要包含餅干、果凍、功能型糖果、兒童魚腸、牛奶等，其中，小兔山楂棒作為糖果類主打單品，憑借著小兔子的趣味造型設(shè)計、口味好、“0添加著色劑、防腐劑、香精”的健康屬性贏得了消費者的認可。

小黃象則將消費群體對準了4-14歲的孩子，提供好吃、健康、快捷、好玩的兒童健康食品。中國孩子缺什么營養(yǎng)元素，他們便將什么營養(yǎng)元素添加到食品中，并明確食用場景邏輯：圍繞早餐、運動、加餐、替代等不同場景提供方便、快捷的健康食品。

哆貓貓通過長期的消費市場反饋，堅定以乳酸菌、益生菌作為出發(fā)點打造戰(zhàn)略大單品，衍生出果凍、飲料等不同的產(chǎn)品線，嚴格按照無防腐劑、無香精、無色素，零蔗糖、零脂肪的標準進行生產(chǎn)，為了讓產(chǎn)品更美味，讓家長更放心，哆貓貓還堅持使用頂級食材，選擇高品質(zhì)的果蔬原料，同時通過發(fā)酵工藝除去果蔬汁中的孩子不喜歡的味道，使之更加可口。

（二）從線上走向線下，構(gòu)建全渠道

兒童食品新品牌大多從線上起家，比如三只松鼠旗下的小鹿藍藍、哆貓貓等，但線下依然是兒童食品的主要銷售渠道，且傳統(tǒng)兒童食品品牌在一些線下渠道占據(jù)絕對優(yōu)勢。比如酷兒在校園周邊小賣部的高密度布局，如果兒童食品新品牌一頭扎進去，一定會碰得頭破血流。

不過，線下20萬的母嬰門店為兒童零食新品牌帶來了發(fā)展機遇。小鹿藍藍一方面布局傳統(tǒng)電商平臺，另一方面還進駐了孩子王、好孩子等垂直母嬰終端渠道，同時開設(shè)自己的線下官方體驗店，與消費者建立更加緊密的聯(lián)系。

哆貓貓除了線上渠道建設(shè)外，還從孩子王等五大核心母嬰連鎖開始，通過營銷活動、導(dǎo)購?fù)茝V，加上適度的廣告宣傳，將其打造成兒童食品的樣板，然后選擇銷量比較好的城市做高密度的覆蓋，進而建立起強大的深度分銷體系。

（三）注重品牌IP營銷，抓住興趣電商紅利

隨著消費觀念的不斷提升，對于外包裝也愈加看重，并且兒童在購買產(chǎn)品時的決定權(quán)占據(jù)著重要部分，所以眾多兒童食品新品牌進行IP聯(lián)名，還有不少兒童食品新品牌也設(shè)計了品牌自身的IP。比如哆貓貓推出三只小貓的品牌形象IP，創(chuàng)作靈感來源于自己的三個孩子，分別對應(yīng)不同年齡段、不同性格的孩子。小黃象則更加強了與其他IP的聯(lián)名，比如與“凱叔講故事”旗下熱門IP《口袋神探》發(fā)布聯(lián)名產(chǎn)品“貝貝南瓜燕麥粥”等。

為了跟隨新消費趨勢，兒童零食新品牌還極力抓住興趣電商紅利，擴大品牌聲量和銷量。比如，在抖音平臺上，小鹿藍藍迅速布局抖音小店，月銷售額穩(wěn)定保持在300萬元左右。哆貓貓在入局抖音后，以“自播為主+達人為輔”的策略，在北京、杭州均有自播團隊，全天16個小時不停輪轉(zhuǎn)，高效承接種草流量轉(zhuǎn)化。

此前，資本的追捧，線上銷量的猛增，讓許多兒童食品品牌陷入了“增長陷阱”，把自己看得比較高，錯把行業(yè)的紅利、流量的紅利當成了自己的能力。經(jīng)過兩年的冷靜期，很多兒童食品新品牌創(chuàng)始人意識到，消費品不像科技企業(yè)爆發(fā)力那么強，一定需要拿時間換品牌。

武軒永告訴藍鯊消費，一個能夠做10年，甚至20年的消費品牌，依靠的是“超級產(chǎn)品+超級渠道+超級品牌”，超級品牌的塑造一定要通過超級渠道。“超級渠道是什么？就是在一條街上有50個小賣部，品牌能進入其中的40個。哆貓貓希望付出10年、20年的時間和精力把這件事做好。”

兒童食品新品牌能否延續(xù)傳統(tǒng)品牌的“神話”——持久而暴利，我們拭目以待。