1、這兩年的感受是冰火兩重天。“冰”是大趨勢相當(dāng)不好，一是出生率下降太快，人口紅利不再；二是消費降級，受疫情影響，大家收入降低，以及大家對未來的預(yù)期降低，消費者不敢花錢，不愿意花錢；三是嬰童店奶粉的占比超過了55%，但奶粉利潤卻只有15%，門店的固定成本（水電等）卻超過20%；四是進店率下降了一半，從而導(dǎo)致門店關(guān)聯(lián)銷售快速降低。

2、一個更要命的現(xiàn)象是，以前消費者欠門店三四十萬，我都覺得太離譜了，但是現(xiàn)在消費者欠門店上百萬的現(xiàn)象太多了。有門店老板說，不欠錢店就開不下去了，消費者就不在你這兒買了。有的消費者一孩的錢還沒還完，三孩又開始欠了。各種因素疊加在一起，導(dǎo)致門店的日子不好過。如果門店的日子不好過，經(jīng)銷商的日子也不會好過。

3、“火”在哪里呢？其實嬰童渠道它有很強的內(nèi)在價值，一是存量會員，二是低成本，三是留得住高質(zhì)量會員，因為它具有就地服務(wù)、就近服務(wù)的屬性。加上門店老板都具備一定的專業(yè)性，所以這個時候如果能扶植一部分門店活下來是非常有意義的事情，這是個機會。

4、門店現(xiàn)在不掙錢了，所以現(xiàn)在大家都在拼命賣賺錢的東西，例如營養(yǎng)品，有些門店營養(yǎng)品的銷售占比已經(jīng)超過20%了，甚至有門店達到了40%。但這樣的門店比較少，且不具備可復(fù)制性。

5、對大多數(shù)連鎖門店來說，銷售額能穩(wěn)住已經(jīng)非常不錯了，盈利下滑的非常厲害。出路在于大家要抱團取暖，在大家都沒有出路的時候，有些事情反而好做，因為這個時候大家都在找方向，思想容易統(tǒng)一。

6、門店和渠道跑不出來樣板跟渠道的屬性有一定關(guān)系，一是從業(yè)人員的素質(zhì)低，一個是職業(yè)化程度低。這是兩個硬傷，在大環(huán)境不好的情況下，抗風(fēng)險能力就不強。

7、精品母嬰店最大的問題是可復(fù)制性太低，而且日子過得好的其實也不多。

8、從品牌角度看，品牌集中度的提升加速了渠道的艱難性。以奶粉為例，品牌越集中，門店就越不掙錢。現(xiàn)在有一個很矛盾的現(xiàn)象奶粉的占比還在提高，但是奶粉越來越不掙錢；奶粉總市場規(guī)模在萎縮，品類占比還在提高，這說明其他品類跌的更嚴重。其他品類跌的更厲害就是因為進店率低，關(guān)聯(lián)銷售下降。

9、一些母嬰店老板表示，整體還沒躺平，但在奶粉上已經(jīng)躺平了。這主要是因為他們對上游已經(jīng)沒辦法掌控了。如果不做綜合店，而是專門去做某個品類的專賣店，壓力會非常大。一是單獨賣某個品類其實并不好賣，二是消費者需求總量更低了，所以壓力是更大的。

10、奶粉二注新國標進展還是較慢，2月份新國標開始實施，品牌方的打法是比較亂的。第一品類不確定就帶來了渠道的不確定，渠道的不確定就帶來了其他品類的不確定。奶粉在線下渠道的份額50%以上。

11、23年線下渠道整合會非常劇烈，集中度提高的速度很快，模式會發(fā)生變化，純直營的模式很難走遠，一定是合作制的，平臺+門店強關(guān)系的整合，資源才能集中。單店越往后越難，網(wǎng)紅店精品店沒有規(guī)模就沒有效率。

12、渠道分化嚴重，需要整合，但很多人仍在自己的舒適區(qū)。除了頭部的品牌，大部分品牌方都很艱難，絕對的冰火兩重天。銷量利潤雙低的占大部分；銷量利潤都漲的不超過5%。

13、消費者發(fā)生了變化，母嬰業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，但很多人對此認識不深，改變的決心不強。抱有傳統(tǒng)經(jīng)營理念和模式的從業(yè)者正被迭代淘汰。