“只要做起來(lái)的母嬰門店，具備一定的規(guī)模了，就直接和品牌談直營(yíng)了。”這是筆者在走訪市場(chǎng)時(shí)一部分代理商說(shuō)道。

在竄貨、一件代發(fā)的“辛苦”經(jīng)營(yíng)下，也在互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展下，消費(fèi)者接觸奶粉的渠道多了，價(jià)格也透明了。

價(jià)格的透明，讓奶粉陷入惡性的價(jià)格戰(zhàn)中，導(dǎo)致奶粉利潤(rùn)不斷縮減，最終讓終端零售商深深陷入了是選擇會(huì)員還是奶粉利潤(rùn)的艱難抉擇中。很多零售商清晰地知道，如果選擇堅(jiān)持所謂的利潤(rùn)，將會(huì)失去會(huì)員，這就意味著失去門店最核心的資產(chǎn)、最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。但是放棄利潤(rùn)是不可能的，每一個(gè)行業(yè)都是以盈利為最終目的。

這時(shí)候，渠道定制的出現(xiàn)讓很多終端零售商眼前一亮。

如今能推出渠道定制的，品牌力上肯定是有一定實(shí)力的，比如，飛鶴、伊利金領(lǐng)冠等，高毛利的誘惑，金字招牌的吸引，讓有資本、有規(guī)模的大連鎖蜂擁而上。

大連鎖依靠渠道定制的利潤(rùn)，找到了在盈利和會(huì)員之間的平衡，小連鎖和母嬰單店呢？

母嬰單店另辟蹊徑

現(xiàn)在市場(chǎng)上也有奶粉賣得好的超級(jí)單店，這種超級(jí)單店既有精品店也有傳統(tǒng)母嬰門店，門店IP強(qiáng)、客情好，在老板的個(gè)人魅力的散發(fā)下，即使推不知名的小品牌也能推得好。

但是這只是少數(shù)。在今年連續(xù)兩個(gè)月的走訪中，筆者發(fā)現(xiàn)母嬰單店奶粉占比50%以上，甚至高達(dá)70%的單店非常多。

這些單店也不是沒有想過調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，比如增加營(yíng)養(yǎng)品的占比，但是成功的只是少數(shù)，大多數(shù)人無(wú)功而返，還是汲汲營(yíng)營(yíng)地守好奶粉大盤。

“營(yíng)養(yǎng)品我真的不符合人家的理念，還是賣奶粉吧，奶粉畢竟是硬剛需，賺得少也是賺錢的。”一位母嬰單店的老板這樣告訴筆者。

賣奶粉是有慣性的，很多母嬰單店認(rèn)為自己會(huì)賣奶粉，但是這個(gè)“會(huì)賣”是如何定義的？

不得不承認(rèn)，很多母嬰單店的“會(huì)賣”只是在吃品牌的紅利，自身主推能力并不強(qiáng)，門店自己也知道自己貨架上的哪款奶粉毛利高，配方也不差，就是動(dòng)銷不好。

究其原因，還是母嬰單店的主推能力弱。母嬰單店沒有強(qiáng)大的體量傍身，那就只能通過強(qiáng)化自身的主推能力，但是主推能力不是強(qiáng)求就能有的，大多數(shù)門店的現(xiàn)狀是客情不好，專業(yè)度不好，個(gè)人IP更是談不上，那只能找到那個(gè)幫自己帶來(lái)盈利的“獨(dú)家奶粉”。

這個(gè)“獨(dú)家奶粉”是誰(shuí)？

比如：完達(dá)山、輝山、光明、三元，像這樣的品牌在體量上不算很大，但是其自身又帶有一定的流量，背后還有強(qiáng)大的母公司。而品牌在廣告費(fèi)用上也是舍得下本錢，并不完全依靠渠道的驅(qū)動(dòng)，有一定的品牌拉力。

最重要的這類品牌非常重視渠道，給渠道留下足夠的利潤(rùn)空間，門店不用太強(qiáng)的主推能力就能賣好這個(gè)品牌。

小連鎖，打不過就加入

母嬰單店找到了自己的“獨(dú)家奶粉”，那小連鎖呢？

5-10家，不超過20家的小連鎖，在母嬰行業(yè)的黃金時(shí)期，一些縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的母嬰店都能夠到這樣的級(jí)別。但是在人口紅利消失之后，市場(chǎng)大環(huán)境使然，這些小連鎖也面臨大牌奶粉不賺錢、小品牌不動(dòng)銷的局面。

因?yàn)?，有些小連鎖的發(fā)家之路，運(yùn)氣占一些、紅利占一些，在奶粉銷售上并沒有自己的“金剛鉆”。

但是品牌肯定不會(huì)為小連鎖推渠道定制的，因?yàn)轶w量達(dá)不到。既然體量達(dá)不到，又不能“告別”奶粉這棵大樹，小連鎖只能加入到大聯(lián)盟。

現(xiàn)在母嬰市場(chǎng)上不乏這樣的案例，有的是整合，有的大連鎖樂于吸納這些小連鎖，在大聯(lián)盟的陣營(yíng)下，小連鎖也能分到一杯羹，找到自己的“獨(dú)家奶粉”。