“任何一個行業(yè)發(fā)展到最后，集中化趨勢勢必會越來越明顯。”

尤以母嬰零售連鎖行業(yè)為例，在過去很長一段時間里，中國母嬰零售市場的格局較為分散，行業(yè)集中度也相對較低，強勢區(qū)域連鎖占山為王的現(xiàn)狀始終未有較大改變，然而隨著母嬰零售連鎖進程化的加速發(fā)展以及渠道下沉拐點的顯現(xiàn)，中國母嬰零售市場也正在從分散走向集中，從野蠻生長過渡到健康發(fā)展。

頭部連鎖進入兼并整合、強強博弈的新階段

“母嬰店規(guī)?；⑦B鎖化將是行業(yè)發(fā)展大勢。”或已成為眾多母嬰從業(yè)者的共識。細究之下，這句話不無道理，一是全國型以及強勢區(qū)域龍頭企業(yè)加速整合，大量的單體門店和小規(guī)模連鎖被收購，一定程度上助推了母嬰連鎖行業(yè)集中化程度的加強，二是跨界資本攜大量資金、資源以及專業(yè)人才強勢切入母嬰零售行業(yè)，推動行業(yè)發(fā)展的同時也加速了玩家之間的優(yōu)勝劣汰，強者恒強態(tài)勢不可逆。

近兩年這一趨勢更為明顯。以愛嬰室為例，2021年通過收購華中區(qū)域知名連鎖貝貝熊，快速滲透華南深圳市場，逐步擴大全國影響力，且目前來看，愛嬰室收購貝貝熊已初見成效，在2022年上半年財報中，對于業(yè)績增長的原因，愛嬰室明確提到，營收的增長主要是因為愛嬰室并購貝貝熊業(yè)務(wù)規(guī)模擴大以及線上業(yè)務(wù)帶來增長所致。再如孩子王，盡管當(dāng)下市場環(huán)境較為疲軟，但孩子王依舊沒有停下擴張的腳步，向內(nèi)逆勢開新店，向外極速要地盤，例如，今年孩子王斥資10億元收購樂友65%的股份，欲通過并購快速切入華北區(qū)域，進一步完善全國市場布局。同樣，孕嬰世界作為西南地區(qū)的頭部母嬰連鎖企業(yè)，在品牌優(yōu)勢與資本的加持下也不斷在川渝云地區(qū)整合本土實力連鎖。據(jù)悉，目前孕嬰世界門店數(shù)量已達1800多家。

通過梳理我們發(fā)現(xiàn)，“合伙人模式”也是近年來多個母嬰連鎖企業(yè)創(chuàng)新整合重組的重要方向。“合伙人模式”本質(zhì)上在于建立一套核心人才選用育留的激勵機制，從而實現(xiàn)企業(yè)與合伙人之間的利益共享與風(fēng)險共擔(dān)，縱觀當(dāng)下母嬰零售市場，已有不少的企業(yè)率先開始采用這一模式進行整合。

以南國寶寶為例，自創(chuàng)立之初，南國寶寶就創(chuàng)新性地采用同行先進的“子公司”商業(yè)模式，創(chuàng)造出了南國寶寶式整合，在2022年，南國寶寶更是攜手山東嬰貝兒、廣東多愛一嬰、江西豆豆母嬰、廣西多愛、貴州嬰之坊共創(chuàng)海南寶貝天下；嬰貝兒也在早前就施行了“門店合伙人制度”，據(jù)了解，嬰貝兒的合伙人模式主要包含兩大塊，一是投資合伙人，二是管理合伙人，雙方相互作用。通過該模式，嬰貝兒實現(xiàn)了快速擴張，進一步強化了門店競爭壁壘。此外，在貴州優(yōu)康寶貝門店中還存在另一種形式的“合伙人制度”，據(jù)悉，優(yōu)康寶貝采用了三級合伙人制度，其中，股東后臺培訓(xùn)部占51%的股份，門店前臺占49%的股份（區(qū)域經(jīng)理占34%，店長占15%）。優(yōu)康寶貝通過打造“三級合伙人制度”不僅充分調(diào)動了員工的積極性，實現(xiàn)了核心員工向合伙人身份的轉(zhuǎn)變進階，還有利于持續(xù)撬動門店業(yè)績的增長。

除了上述涉及的模式外，阿拉小優(yōu)創(chuàng)始人李茂銀也提出一種全新的渠道整合方式，即合作社模式，無疑為母嬰行業(yè)存量整合提供了新的參考范本。據(jù)了解，合作社模式是由成千上萬個老板或合伙人的店組建成一個大平臺，門店老板或合伙人按平臺要求用心管好自己的門店，平臺統(tǒng)一做好供應(yīng)鏈整合、互聯(lián)網(wǎng)工具應(yīng)用、營運規(guī)劃、品牌打造等統(tǒng)一事項的高效整合模式。該模式有三個核心優(yōu)勢，一是干單個門店干不了的事情，二是集中單店力量干大事，三是不影響自己干自己的事情。

總的來看，雖不同模式之間的對比時有發(fā)生，但其實本質(zhì)上并沒有誰好誰差，核心還是要聚焦門店的經(jīng)營本質(zhì)和發(fā)展趨勢。

多維擴張模式背后有兩大確定性趨勢值得關(guān)注

事實上，任何一個企業(yè)想要做大做強，規(guī)?；⒓谢潜厝坏倪x擇，這意味著能夠掌握更多話語權(quán)從而撬動更多優(yōu)質(zhì)資源。一方面，整合并購后的母嬰企業(yè)規(guī)模更大、市占率更高、影響力更大，從而能夠不斷提升母嬰渠道對于上游品牌的實際話語權(quán)；另一方面整合并購之后，整合方可以通過吸納被整合方在供應(yīng)鏈管理、人才管理、技術(shù)管理等方面的優(yōu)勢，從而使得資源配置更加優(yōu)化，整個母嬰零售產(chǎn)業(yè)鏈更加暢通。

通過梳理各大母嬰連鎖企業(yè)的擴張歷程，可以發(fā)現(xiàn)母嬰渠道整合背后有兩大趨勢：

一是母嬰渠道整合的規(guī)模、體量在不斷提升，從單體門店到優(yōu)質(zhì)連鎖。以前母嬰店的并購擴張多聚焦于單體門店以及小規(guī)模連鎖，而近兩年，我們發(fā)現(xiàn)很多連鎖將目光投向了區(qū)域內(nèi)部或外部的優(yōu)質(zhì)連鎖，諸如上文提到的孩子王收購樂友、愛嬰室收購貝貝熊等。形成這種趨勢的背后離不開雙方的助推，從被整合方來看，近兩年，在經(jīng)濟環(huán)境下行影響下，大連鎖對單體門店、小規(guī)模連鎖的估值較低，多數(shù)單體門店或小規(guī)模連鎖難以賣到自己比較理想的價格，因而更傾向于抱團發(fā)展，提升整體實力，以期在和大連鎖談判中占據(jù)主動權(quán)，從整合方來看，近幾年大連鎖無論是并購還是聯(lián)盟都更為謹慎和理性，在并購上，他們傾向于經(jīng)營質(zhì)量高、方便內(nèi)部管理的優(yōu)質(zhì)連鎖，在合作聯(lián)盟上也更偏向和區(qū)域龍頭企業(yè)進行合作。

二是多方合作共建、優(yōu)質(zhì)資源共享之風(fēng)漸起。毋庸置疑，當(dāng)前直接并購?fù)獠块T店已成為龍頭連鎖對外擴張的主要形式，但在近兩年已經(jīng)有越來越多的母嬰連鎖意識到多方合作共建的優(yōu)越性，開始采用合作的形式實現(xiàn)渠道整合。并購方式雖然可以保證品牌統(tǒng)一和管理規(guī)范，但在經(jīng)濟下行周期，也存在一些困境，尤其對一些自身綜合實力稍顯薄弱的企業(yè)來說更是難上加難，如并購成本的增加、管理難度的提升、市場競爭的加劇等，這些因素可能會影響連鎖母嬰店的財務(wù)狀況和業(yè)績表現(xiàn)。反觀以“合伙人模式”、“合作社模式”為代表的多方合作共建形式，或更利于發(fā)揮各方優(yōu)勢和資源，可實現(xiàn)資源的最大化利用和收益最大化。

回歸行業(yè)視角，長期以來，母嬰零售行業(yè)都處于量多而強少、小而散的局面，隨著大型母嬰連鎖企業(yè)自主擴張、兼并重組步伐的加快，未來母嬰連鎖化率將不斷提升，母嬰零售市場的格局和形勢必然也會越來越清晰，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，最終可能注定有3-5成的門店將會被淘汰出局。