01

意料之外的增長

記者：雷總您好，最近幾天新西蘭的a2牛奶公司2023財年業(yè)績，引起行業(yè)廣泛關注。a2嬰配粉業(yè)務（中國及其他亞洲地區(qū)）銷售額達9.456億新西蘭元（折合人民幣約41億元），同比增長36.37%；其中中標嬰配粉同比增長27.8%，跨境購嬰配粉同比增長51%。這個表現讓我出乎意料，同時我和來自行業(yè)的朋友交流，也深感如此。a2在行業(yè)多數企業(yè)都下滑的情況下，他逆勢大幅增長，雷總，您怎么看待a2在中國市場的增長？

雷永軍：談a2的增長，首先我要強調的是，a2的較高幅度增長是意料之中的。為什么這么說，關鍵是你要長期關注這類企業(yè)。奶粉行業(yè)里往往有一些黑馬企業(yè)，你不能只關注他現在的表現，而應該在一個較長的時間里去關注他，關注他的歷史表現，那么他今天的所有結果就不奇怪了。
你有沒有發(fā)現，a2在2022財年時（a2公司的財年是新西蘭財年，從上年7月1日到次年6月30日止，共12個月），中文標簽奶粉增長有12.2%，而在同年，國內幾乎所有企業(yè)都是下滑的。再往前看，a2奶粉2021財年，同樣行業(yè)也是壓力很大、多數企業(yè)都在下滑的時候，a2的中文標簽產品增長大約15%。

你如果關注到過去兩個財年的表現，如果他的策略（2023財年的策略）等等沒有變化的話，那么2023財年中文標簽增長27.8%，就是正常的。

a2在2022財年的跨境購增長了大約53%，2023財年增長51%。如果你研究了他2022年的財報，你還會覺得50%的增長奇怪嗎？從2021-2023財年，他的中文標簽產品分別增長了大約12%、約15%、27.8%。從2022-2023財年，他的英文標簽產品分別增長了約53%、51%。你能看出，a2公司是一家有序向前推進的企業(yè)。

a2公司業(yè)績一發(fā)布，也有幾個企業(yè)家問我：這家企業(yè)為什么增長這么快？其實我想說，這家企業(yè)不只是2023財年獲得高速增長，而是連續(xù)幾年都在增長，而且是在行業(yè)多數企業(yè)都在下滑的情況下。從這個角度上來講，是不是這家企業(yè)2023財年的增長是意料之中的？

有企業(yè)家給我發(fā)微信說他們公司很關注a2公司，我一聽他說的話就知道他沒怎么關注。因為他如果關注的話就不會為a2今天這個中文標簽27.8%和跨境購51%的增長感到奇怪。

a2主要銷售地區(qū)是在中國，我們估計他的嬰配粉產品在華銷售占到他整個體量的90%以上，所以他的增幅基本都在中國。

中國市場比較內卷的情況下，他有如此增幅，雖然在意料之中，但我相信你如果長期關注他的話，就覺得這沒什么。但是和其他企業(yè)相比的話，他仍然具有代表性，值得大家關注和研究分析。

02

品牌策略和消費者教育

記者：確實如此。同時我關注到a2公司在華嬰配粉市場的市場份額變化，線上增長0.8個百分點（達到3.3%），線下渠道增長0.4個百分點（達到3.4%），線上市場份額比線下母嬰店市場份額增長速度要更快，我覺得它在線上增長的動力要比線下更加強勁，您怎么看？

雷永軍：a2公司一開始就是通過跨境購進入中國，然后再落地進入母嬰店、進入我們的傳統(tǒng)渠道。他為什么會有這么好的表現？
第一，這家企業(yè)大多數的銷售，就是在電商完成的。換言之，他的消費者教育就是在線上完成的。過去七八年以來，a2都是這么堅持的。從這個角度來看，在互聯(lián)網上進行的消費者教育，在當前市場上有后勁。

我們很多下滑的企業(yè)在哪里教育消費者呢？在母嬰門店。今天母嬰門店最大的問題是什么？是現在我開了2000平米的店，一天進店的消費者只有幾十個，促銷員比消費者還多。消費者不進店，母嬰店就完成不了消費者教育。而a2的消費者教育主要是在互聯(lián)網上完成的。在互聯(lián)網上的消費者教育，有一個非常重要的要素值得所有奶粉行業(yè)的人注意，就是這樣的消費者教育“有后勁兒”。什么叫“有后勁兒”？就是這個教育一旦被消費者認可，容易在人的大腦中形成一個長期概念。

現在95后、00后的寶媽可能對母嬰店的教育是很對抗的，原來那么多75后、80后、85后、90后大量地走入母嬰店購買產品、接受教育，為什么現在的消費者不進母嬰店了？這是一種對抗。說明我們今天做品牌、做消費者教育的陣地發(fā)生改變了。這是非常值得大家關注的一點。

第二，a2這家公司有非常好的一點，就是它的產品賣點就是它的品牌名稱。也就是“a2”。

眾所周知，a2的核心賣點就是它是A2奶源。他是一家賣點和產品品牌高度統(tǒng)一的公司，而且它的產品名稱非常容易被人記住。要知道，產品賣點和品牌高度統(tǒng)一，會給這家公司帶來營銷成本的急劇降低。因為它容易在消費者的心目中形成一種概念性的認知，這種認知非常重要。另外，從品牌的角度上來講，國內有大量的企業(yè)在鼓吹A2奶源。首先我要說一下，在嬰幼兒奶粉采用奶源的牛群里，A1的奶源是極少的，幾乎可以忽略不計。但是a2公司打的這個產品概念，讓幾十家嬰幼兒奶粉品牌也跟風打A2概念。你想想，他是A2概念的領導者，他的品牌就是A2！當飛鶴、君樂寶、伊利、三元等等幾十個國內品牌在打A2概念的時候，其實他們是在做什么呢？是在給a2牛奶公司做產品宣傳！

到現在為止，打A2奶源概念的所有品牌產品總銷量大約不到百億（70億-80億左右），但我想說的是，A2這個概念，是“1+N”的概念，后面那些所有的“N”，都是在給A2做貢獻。有些企業(yè)甚至把自己所有的產品都改成A2奶源了，說明這樣的企業(yè)沒有戰(zhàn)略性的認識，他是不可能做大的。

一些大企業(yè)宣傳A2奶源，認為A2這個概念可以給他們帶來一個新的細分市場的增長。但是，實際上他們的宣傳是在給a2公司輸送銷量、輸送消費者。這是a2公司增長的另一個核心原因，我相信所有人都沒有看到的“密碼”。

同時還有一點非常值得注意，就是當飛鶴、君樂寶們在打A2奶源概念的時候，當他們給消費者把“A2奶源比A1奶源好”這個概念講明白了，那就意味著你的這一個品牌之外的所有產品都不如你的A2奶源產品。為了幾個億的銷量，把你幾十個億甚至上百億的產品拉到一個劣勢的地位，這是缺乏戰(zhàn)略的表現。

我們國內很多奶粉企業(yè)為什么做得好好的就下滑了？就是因為在細分市場里存在有“矛”和“盾”的關系。你一會兒舉著矛說我很厲害，一會兒舉著盾說我也很厲害。我們很多企業(yè)，他可能有一百個盾，最后卻用一個很小的矛，把這些盾全部戳穿。所以，這些企業(yè)做的市場教育，都是在給a2公司輸送消費者，而且輸送的都是他們的高端消費者。這是a2增幅這么大的一個隱性原因。
圖片有幾十個品牌在給a2打工

03

有幾十個品牌再給a2打工

記者：您的分析很獨到。我們留意到，a2公司在財報中指出，公司業(yè)績的增長原因包括有維持分銷、同店銷售、線上銷量的增長、有利定價、外匯影響及持續(xù)有力的落地增長戰(zhàn)略等等，您怎么看？能不能請您從戰(zhàn)略層面展開講講他持續(xù)增長的根本原因？
雷永軍：財報里指出的這些原因都不重要。我剛才提到的國內很多大企業(yè)推廣a2奶源才是根本原因。
中國有幾十個品牌都在給a2公司打工！

a2公司本身是沒有那么大的水平的，我對a2公司關注很早。他的A2蛋白概念進入中國以后，當時國內不少自媒體對此提出質疑，因為它就是一個純概念。但是在這家企業(yè)的經營下，我看到這兩天自媒體都在報道說這家企業(yè)業(yè)績有多漂亮，這就是中國的自媒體，沒有自己的堅持、沒有自己的觀點。

當然，這家企業(yè)的確也很優(yōu)秀。我們應該拋開現象去看到他增長的本質，這么久以來，國內的企業(yè)沒有從戰(zhàn)略層面意識到這個概念只是一個概念，當國內品牌跟風之后，就變成了大家都在給a2公司打工的局面。在這之前，在戰(zhàn)略上失誤的嬰配粉企業(yè)有很多。

舉一個例子，OPO結構脂?；菔系谝淮卧谥袊袌鎏岢鲞@個概念的時候是將它用在啟賦這個產品上，當時國內大量的優(yōu)秀企業(yè)跟進?；菔蠌拇蟾?010、2011年開始，一直到2013、2014年，在他突破百億的這個階段里，它的主流概念就是“OPO結構脂，更接近母乳”。國內當時很多企業(yè)跟進這個概念，也是把自己的高端消費者輸送給了惠氏啟賦。當然，惠氏啟賦后來為什么沒有再上一個臺階，從100億做到200億呢？？其實他當時做到100億的時候只需要三年時間就可以增長到200億，但是惠氏沒有從戰(zhàn)略上做調整。

普天盛道在2009年的時候提出了著名的“三線市場堤壩論”，導致當時外資品牌只能在一二線市場，無法下沉到三四線市場。而惠氏當時沒有進一步增長，就是因為沒有突破國產奶粉從2009-2010年構筑的三線渠道堤壩，如果當時他從戰(zhàn)略上做了調整，惠氏是可以做300億的。

飛鶴當時也打造了OPO結構脂主流概念，他從三線市場迅速做到200億。增長的100多億，其實就是惠氏本來可能增長的100多億，這是因為惠氏沒有破（堤壩）“勢”。在三線市場領域里面，飛鶴有“勢”，因此成長。

a2牛奶公司現在在中國銷售40多億，有爭百億的機會。為什么？因為我們現在有非常多的企業(yè)在為他“打工”。不論是200億、百億還是50億的企業(yè)，他們在天天宣傳A2奶源產品。假設A2奶源品類的體量從70-80億做到了200億體量，那么a2牛奶公司就會在中國市場做到100億，他在A2這個細分領域里面的占有率應該始終是在50%-60%。這就是他增長的密碼。

先營銷，再做好生產的后盾，之后在國內市場樹立概念，國內嬰配粉企業(yè)跟風宣傳。除了這些之外，還有一個需要注意的是，a2牛奶公司的嬰配粉產品只有一個品類，或者說有兩個品類（中英文標簽的產品，但在消費者眼里實際上是一個品類），他是一個天然的大單品。

國內嬰配粉企業(yè)旗下品類很多、品牌數量龐大，我們的精力很分散?，F在通過新國標的是60多家企業(yè)、280多個品牌，企業(yè)養(yǎng)那么多品牌干什么？爸爸、兒子、孫子、重孫、重重孫，一大堆品牌，企業(yè)在經營上自然是分散的。尤其是百億級別以下的企業(yè)，一定要有大單品戰(zhàn)略。在這一點上來講，a2公司有品牌數量極少是個劣勢，而正是因為這個劣勢，才讓他在他所在的那個價格檔位、品牌檔位、概念檔位里面形成了一個較為穩(wěn)定的發(fā)展。這種企業(yè)在今天的價格戰(zhàn)下行很嚴重的情況下，它能夠避開價格戰(zhàn)，而且消費群體特別穩(wěn)定。同時他的品牌名稱和產品賣點高度統(tǒng)一的確是很妙。

舉個例子，普天盛道在前年、去年給圣元液態(tài)嬰幼兒奶做戰(zhàn)略咨詢。圣元的嬰配液態(tài)奶原來的產品名稱叫做“布瑞弗尼”，非常難記，我們把它的品牌改成了“鮮活愛”。因為“鮮活”就是這個產品最大的賣點，讓他的品牌概念和產品賣點高度統(tǒng)一；“愛”是母嬰領域一個核心完美的表達。讓品牌、賣點、概念高度統(tǒng)一，做到這一點，就可以為你的企業(yè)省很多錢。你做得越大，省的錢越多，而且你和消費者之間溝通的障礙會非常之少。

最后，我認為a2是一個中高檔的產品，品牌數量少，他不敢輕易、也不需要降價。他整體戰(zhàn)略是一個增長的態(tài)勢，為什么要參與價格戰(zhàn)來降價呢？這就是劣勢中有優(yōu)勢，優(yōu)勢中有劣勢。

所以企業(yè)應該要綜合你的整體格局和資源來調配你的策略。

記者：我明白了！根據您對a2公司的分析，他增長的根本原因應該是這樣的：在品牌名稱上與產品賣點高度統(tǒng)一，在消費者教育上以互聯(lián)網為陣地，在產品布局上他有著一個天然的大單品可以避免價格戰(zhàn)嚴重下行的影響，在賣點宣傳上有幾十家大大小小的企業(yè)替他擴大聲量，最終他作為這一細分領域的領導者，身價“水漲船高”，對嗎？

雷總：是的。你的總結很準確，最為根本的原因是你剛剛提到的最后一點。

04

對國內二線企業(yè)的啟示

記者：根據財報，a2公司在華嬰配粉市場大約40億級別，他的高速增長對國內二線企業(yè)有什么樣的影響或者啟示？您能否給中國嬰配粉市場二線企業(yè)提一些戰(zhàn)略性的建議？

雷永軍：前兩天我還在一個行業(yè)會議上有個發(fā)言，講的就是奶粉二線品牌這個主題。二線品牌一般是銷售在30億-60億之間的品牌/企業(yè)。

這些企業(yè)最重要的問題是：他們太注重渠道了！或者說只會注重渠道了。

現在已經注重到什么程度了？已經注重到把自己的心、肝、肺掏出來給了渠道，自己已經沒有一分錢可以玩了，再接著玩就要虧損了，但還要玩渠道。

奶粉這個行業(yè)從2009年-2019年的這十年當中，是可以做渠道的。普天盛道那時候給行業(yè)總結出“渠道推動型”的增長方式。但從2019年之后，這個市場已經發(fā)生了極大的變化，而我們的企業(yè)還在玩過去的模式。

如果從2019年開始算的話，我們今天的二線企業(yè)多數采取的戰(zhàn)略措施落后市場發(fā)展四五年！因為這個行業(yè)已經從過去的渠道推動變成了品牌拉動、系統(tǒng)賦能、再到今年的顧客組鏈的增長方式。

他在互聯(lián)網上有一個鏈條，“張三”、“李四”把A2宣傳得越起勁，a2公司就越能把你的消費者從鏈條里拿走。因為你所有的鏈條最后都走到a2公司的鏈條里面去了。你在天天宣傳A2概念，a2公司收到的就是你宣傳的消費者，那他能不增長嗎？

所以二線企業(yè)一定要重視的一點是：一定要先讓自己的品牌、口號、觀念、思想和自身的發(fā)展正確起來，起碼不能讓自己的品牌犯戰(zhàn)略性錯誤。

前兩年有一家企業(yè)全部把產品改成A2奶源了，他們的老板問我覺得改得好不好？我笑了笑，沒好意思說。你本來發(fā)揮自身優(yōu)勢，還有更好的增長機會，即使你把產品都改成A2奶源，也沒有必要把它當成主旨去宣傳。

這個行業(yè)有時候就是很奇特，你的品牌概念錯了，宣傳得越好發(fā)展越難，因為有一個人拿著漏斗在底部等著你。

這是我認為二線企業(yè)要從品牌層面調整的。

第二，我奉勸二線品牌不能太相信渠道的作用。渠道非常重要，但是渠道不是制勝的唯一法寶。20年前，很多行業(yè)都是階段性地喊“渠道為王、終端為王”，但是我們從20年前一直到今天，為什么我們一直喊 “品牌為王”。你沒有品牌，你在渠道里面就會被上游和下游擠壓，沒有利潤。國內現在有很企業(yè)做OEM，為什么？就是因為自己沒有品牌，那就只能淪為OEM。

此外，有些二線企業(yè)品牌數量很多，如何做好市場布局就很關鍵了。

第三個，團隊和經營模式要做巨大修改。很多企業(yè)的模式已經完全不適用于今天的這個市場了，大家還在把經銷商組織在一起開會，我想說，消費者都不進門店，你把經銷商組織在一起開會有什么用？

我認為很多企業(yè)這就是圖一個“心安”。什么意思呢？當一天和尚撞一天鐘，撞鐘要撞響。有的和尚就是只動一下，管它鐘有沒有響。就是說我工作了，管他有沒有結果。

企業(yè)需要靜下心來去審視自己的問題、設計契合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，讓你傳播花的錢少但是有效，讓你的傳播口號、概念在傳遞給消費者的時候能讓他們馬上產生購買的沖動，要從策略上下功夫。

所以我講，行業(yè)從增量時代進入存量時代，再到現在的減量時代。大家當前拼的已經不是你有沒有錢，而是你有沒有思想、有沒有戰(zhàn)略、有沒有策略。沒有策略，有錢也是沒有用的，當下的嬰配粉市場環(huán)境，你砸5個億10個億，可能銷售額都達不到你的投入水平。

去年一位中小型企業(yè)的老板問我說，老雷，我現在有6個多億的現金在銀行存著，你說我敢不敢投？我心里沒譜啊。我告訴他要先解決5個問題：戰(zhàn)略問題、品牌問題、渠道問題、團隊問題、模式問題。如果這五個問題都解決了、都很清楚了，那么你的投入就一定有效。這五個問題當中有一個問題沒解決，別說6個億，你投60億都得打水漂。

我拿團隊問題舉個例子。很多企業(yè)有100多人的隊伍，本身從正常情況下可以干到5億-6億的銷量，但是他們才干1個多億的銷量，也就是說這1個億除去毛利、投入、人員成本以外，這個老板是賺不到錢的。能干5個億的團隊卻在干1個億的銷量，原因在哪里？在戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略出錯，這個團隊就會累死。千里馬應該日行千里，你讓他像毛驢一樣磨面，或者像牛一樣去耕田，他就會累死。而現在很多嬰幼兒奶粉企業(yè)在團隊上沒有找到很好的策略和方法。

再談談品牌問題。前幾天我去參加一個行業(yè)會議，發(fā)現居然有三家企業(yè)用的廣告語一模一樣，其中兩家甚至字體、排版方式都一樣，這是我從業(yè)20年見過最奇葩的事情！

這說明什么問題？說明很多企業(yè)已經麻木、沒有策略！當然你也可以說這是因為大家就某一點達成了共識。但是廣告語不是求“共識”，而是要找差異化的。

今天，二線企業(yè)并不比三線企業(yè)好多少。如果要趕超像a2公司這樣的企業(yè)，其實還是有很大機會的。但是問題是什么？問題是我們這些企業(yè)愿不愿意從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術上去做出調整？

如果不調整，那你還是你。那就會像我們今天看到的情況一樣，不斷萎縮。因為每一個企業(yè)在萎縮到某一個程度的時候會出現一些內化式的變化，然后進一步萎縮。

企業(yè)的增長也是如此。比如一家企業(yè)從零開始干到3個億用了5年時間，但是從3個億干到10個億可能只需要一兩年時間就可以，從10個億干到50個億時間可能更短。

我在2016年的時候寫文章說，如果戰(zhàn)略布局得當，飛鶴有機會用5年時間從30-40億增長到300億的戰(zhàn)略機會。我們能看到飛鶴用5年時間從30-40億增長到230億左右，增長了約200億，在這個過程中越增長越快。所以a2公司的增長也非常值得關注。

他現在跨境購有51%的增長，明年會不會再增長50%？他的基數變大，同時中、英文標簽產品還能夠保持增長速率的話，下一個財年是不是到大約60億？再下一個財年是不是能到大約80億？你能夠眼看著他快速用兩三年時間增長到百億級別。

國內從大型企業(yè)到中型企業(yè)當中，很多企業(yè)的戰(zhàn)略幾乎都是崩塌式的，因為他們不愿意改變，也不正視現實。

第一，中國的很多企業(yè)有一個通病，就是只要沒有遇到困境、不休克，就不會尋求變化、去做內部的修正，這是一個很奇特的現象。

第二，他們對于趨勢的看法習慣性地持否定態(tài)度。比如，2015年左右，當時我去參加黑龍江的一個大型乳業(yè)會議，那天有好幾位奶粉企業(yè)的老板在場，大家一起聊天。在講到了飛鶴未來的增長機會，其中一位老板就跟我講，飛鶴的老板整天吹牛說他們一年增長很大，他怎么增長的？？我沒有直接回答他，當時給他舉了個例子。我說，飛鶴從10個億干到20個億，從20億干到30個億、或者40個億，重要的問題不是他吹不吹牛，而是他即使是在吹牛，但是所有人都相信。如果是你，你今年賣了8個億，明年賣了15個億，你給人說，有人相信嗎？有可能你真的賣到15個億了，你出去說還是沒有人相信。這就是士氣向上的企業(yè)、在市場中活躍的企業(yè)，和在市場上表現平平或者差一些的企業(yè)在渠道中的認知。

說完以后，那位老板若有所思，我相信他認為我說的是對的。因為這就是趨勢。后來我還講到，有時候企業(yè)就是要吹吹牛，吹著吹著就成了現實。

2016年我寫了一篇文章，文中講到飛鶴大約5、6年時間能做到200-300億。有一次我和飛鶴的董事長冷總通電話，我說飛鶴現在增長不錯，馬上到200億了。冷總回答說，我們就是按照你的規(guī)劃做的。這雖然是個玩笑話，但是這說明什么問題？說明我們對于趨勢一定要認可。

從理論上講，a2這家企業(yè)可能兩三年時間可以做到百億，但他中間如果出了質量問題或者團隊問題等等，也有可能做不到。但是他從趨勢上是可以的。如果你是他的競爭對手，你就應該要關注：他怎么做到百億？用什么方法？你應該用什么方法阻止他做到百億？企業(yè)應該要從戰(zhàn)略上思考這個問題。

不正視問題、不做出改變、不調整戰(zhàn)略，企業(yè)是做不大的。因為當機遇來臨的時候，你根本沒有意識、沒有準備、沒有能力去抓住它。