這一站，我們來到了四川。在這里，我們見到了佳倍愛（代理商）的總經(jīng)理范毅。范毅告訴我們，2020、2021、2022年，佳倍愛連續(xù)三年增長率都超30%。

從整個孕嬰行業(yè)大環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢來看，這并不是一個容易做到的成績。但根據(jù)目前的業(yè)績，范毅預計今年將繼續(xù)實現(xiàn)30%的增長。

佳倍愛連續(xù)３年的逆勢高額增長是如何做到的？這其中，可值得同行借鑒的方法論有哪些？“CBME洞察”總結(jié)了四點，本文將就這四點，進行逐一拆解。

01

做營養(yǎng)品，為未來而非跟風

今年３月，范毅在公司內(nèi)部搭建了一支專門做營養(yǎng)品的團隊，招聘的營養(yǎng)師都是擁有５年以上經(jīng)驗的資深從業(yè)者，而做營養(yǎng)品的銷售團隊數(shù)量，也已經(jīng)占到整個公司銷售隊伍的一半比例。

更為重要的是，這支隊伍由范毅親自帶隊，他自我調(diào)侃說：“如果不是今年要重力抓營養(yǎng)品，我可能是整個公司最閑的人。”

至于為什么要做營養(yǎng)品？

盡管當下這個品類很熱，但相對于盲目跟風，范毅其實是基于市場趨勢和公司發(fā)展目標，去進行戰(zhàn)略目標的拆解。今年初，范毅有了自己的新目標，那就是兩年之后能為公司找到新的增長引擎，帶動公司再加速增長。

范毅判斷，兩年之后，奶粉可能很難再增長，甚至會下滑，這兩年帶領(lǐng)公司加速狂奔的零輔食，增長也會逐漸趨于穩(wěn)定。下一個增長點指向的就是營養(yǎng)品。

這種基于未來去倒推現(xiàn)階段動作的習慣，源于2018年的一場創(chuàng)業(yè)危機。彼時，佳倍愛的奶粉在其營收結(jié)構(gòu)中的比重非常高。但是2018年，在面對新施行的“奶粉注冊制”新政時，其代理的８只奶粉配方，一只都沒有通過，公司一度瀕臨倒閉。

讓營收結(jié)構(gòu)多元化，防患于未然去增加公司抵御風險的能力，也就成為這場危機下，范毅汲取到的教訓。

這也是為什么范毅在2023年就要去考慮謀劃2025年公司發(fā)展路徑的原因，甚至那個2025年的目標非常清晰，如果公司要繼續(xù)保持30%左右的增長，那么平衡其他業(yè)務板塊，營養(yǎng)品至少在2025年要達到60%的增速才可以。

02

選品，基于穩(wěn)定而非追逐流量

當然這場危機下還有一個重要啟發(fā)就是，于代理商而言，放在第一位的是做好選品的把控，避免因品牌的危機危及到公司的運營。

不可否認，當下市面上有很多代理商，會習慣于頻繁更換品牌。但從2019年克服那次倒閉危機到現(xiàn)在，佳倍愛合作的品牌幾乎沒有什么變化，只是增加了一些產(chǎn)品。這也意味著，從2019年開始，佳倍愛選的品都沒有踩雷，甚至一直在呈現(xiàn)一個上揚的增長趨勢。

換句話說，佳倍愛希望做能夠跟品牌共同成長的代理商。當然，這也對佳倍愛的選品能力，提出了更高的要求。

范毅告訴CBME，佳倍愛的選品主要參考三點：

首先，是品牌的穩(wěn)定性。

“當下做生意來講的話，我覺得穩(wěn)定是大于一切的。”范毅說，穩(wěn)定性這一點他會通過三個方面來輔助判斷，其一就是該品牌的經(jīng)濟實力；其二則是產(chǎn)品的抗風險能力，尤其體現(xiàn)在是否符合政策規(guī)定、是否有潛在的政策監(jiān)管風險；其三則體現(xiàn)在品牌的供應鏈是否穩(wěn)定，尤其涉及到進口產(chǎn)品。

其二，是品牌的未來發(fā)展方向。

就像佳倍愛會在當下就考慮兩年后支撐公司發(fā)展的動力來源，其在選品時核心考慮的第二個維度，也是關(guān)于該品牌的公司戰(zhàn)略。

其三，是該品牌是否會為這一未來戰(zhàn)略匹配相應的資源，包括人力投入、市場資源投入等。

“我們看這些，其實就是看它具不具備做大、做強的基因。”范毅告訴我們。

03

靠價值驅(qū)動帶動團隊快速運轉(zhuǎn)

與合作品牌穩(wěn)定性保持一致的是，佳倍愛內(nèi)部員工的穩(wěn)定性非常高。

范毅告訴我們，目前公司司齡超過６年的員工占比超過55％。司齡最短的工作人員，也在這家公司工作了3年半。

這種內(nèi)部員工的穩(wěn)定，也換來了跟門店合作的穩(wěn)定。畢竟，對一個門店客戶而言，同一個銷售人員對接了三五年，甚至更長的時間，這種長期建立的信任感是非常牢固的，而且門店客戶也不用過多擔心員工離職變動所遺留下來的扯皮等問題。

當然，這種來自員工層面的穩(wěn)定，源于范毅舍得“花錢”。

范毅告訴我們，其在招人的時候，通常會給出高于市場價格的薪資水平。另外，在佳倍愛內(nèi)部，根據(jù)營養(yǎng)品、食品、奶粉等產(chǎn)品線，他們都有單獨且相對獨立的團隊，每個團隊都是單獨核算、單獨考核，一旦這個團隊為公司創(chuàng)造了高于預期的經(jīng)濟價值，范毅也會毫不吝嗇地予以現(xiàn)金獎勵。

這背后的邏輯就在于，“高價值的人一定會帶來高產(chǎn)值。他有高的收入，他才可以有更好的產(chǎn)出，我少掙點無所謂，相應地，大家的自驅(qū)力也會非常高，我也會不那么辛苦。”范毅說。

的確，在佳倍愛內(nèi)部，員工的自驅(qū)力非常高。

比如在過去那個“躺著就能賺到錢”的年代，很多銷售通常跟門店的老板吃個飯、喝個酒，一個單子就能完成，但現(xiàn)在面對這樣的行業(yè)壓力，每個銷售都沒有躺平，反而卯足勁去適應變化、提升自己的銷售能力。

一個真實的場景是，佳倍愛的銷售人員會自己做PPT，帶著電腦去到門店講解，什么樣的規(guī)劃、動作能夠讓門店的生意變得更好，而佳倍愛又在這個過程中可以提供什么樣的幫助。

再比如，像零輔食這個部門，面對今天較為卷的行業(yè)競爭、消費力下滑的社會背景，他們也會策劃各種活動去刺激消費者的消費意愿。

2023年６月，佳倍愛零輔食的銷售團隊策劃了一個“寶寶美食節(jié)”的活動，通過帶孩子煮面團、蒸蛋糕、做冰粉、做游戲等活動，幫助門店解決了邀約的重要難題。

“一場活動下來基本銷售額基本都在5000以上，而零輔食的客單價基本上在80元左右，也就是說能給門店最少引流60個消費者，而且這還只是成交的客戶量，還有沒成交的。”范毅告訴我們。

04

用增量撬動門店轉(zhuǎn)型升級

當然，在這樣一個生意極難做的時代，每個代理商都在絞盡腦汁幫助門店轉(zhuǎn)型升級，提高抗風險能力。

對門店來說，選擇什么樣的代理商，其核心原因就在于什么樣的代理商能夠為他們的生意帶來增量。而于佳倍愛這樣的代理商而言，增速要想實現(xiàn)，也離不開合作門店生意的健康可持續(xù)。這是一個正面循環(huán)。

今年５月份，就零輔食這個品類，佳倍愛對門店提出了一個“小系統(tǒng)倍增、大系統(tǒng)五零計劃”（即一年以內(nèi)，幫助小系統(tǒng)的零輔食品類占比提升一倍，大系統(tǒng)提升50%），目的是與門店深度綁定，幫助門店改善營收結(jié)構(gòu)、提高盈利能力。

“像零輔食，我們在四川合作的一些大型（系統(tǒng)）店，基本上我們家做什么品牌，他們就做什么品牌。”范毅說，這種合作基礎(chǔ)源于業(yè)績數(shù)據(jù)的支撐，“比如說零輔食之前在門店營收中占５個點，我們就承諾一年后能達到７個點，前提是按照我們的方式走。”

隨著這樣的實際獲益客戶案例的增加，佳倍愛在洽談合作的過程中，也變得越發(fā)順遂。

事實上，在我們跟很多代理商溝通的時候，一個較為普遍的現(xiàn)象是，并非每家門店都有擁抱變化、積極轉(zhuǎn)型的決心。

范毅告訴我們，他通常會按照創(chuàng)業(yè)的時間，將門店分為三大類：一類是八年以上的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)歷過母嬰店最好的時代；第二類是創(chuàng)業(yè)年限在4－8年間，抓住了一點時代紅利，也在直面當下這個賺錢難的時代；第三類則是創(chuàng)業(yè)不到４年的從業(yè)者，這部分人幾乎沒有賺到過錢。

在范毅的觀察里，每一類其實都有自己鮮明的特點，第一類很難跨越舒適區(qū)，第二類在觀望、在猶豫，而第三類渴望通過折騰去生存。

“我可能會把更多精力先放到第三類創(chuàng)業(yè)者上，他們會更愿意嘗試我們提供的思路和方法，那隨著這一類人的業(yè)績改變，第二類觀望的人群其實也會加入我們。”范毅說。

也是基于以上這四點動作拆解，一個值得關(guān)注的信息是，今年5月份正式進入營養(yǎng)品賽道的佳倍愛，在運營３個月后，同樣跑出了相對可觀的成績。“在成都，我們網(wǎng)點的覆蓋率已經(jīng)能夠達到90%，甚至到95％。”

范毅相信，到2025年，整個營養(yǎng)品能夠?qū)崿F(xiàn)60%的營收增速，帶動公司大盤再繼續(xù)奔跑幾年。

CBME期待這一走訪故事能幫助各位代理商看看不同的品類，接觸不同的圈子，了解別人賺錢的生意邏輯和經(jīng)營方式，跳出當下困局，長出與不斷演進的時代所共舞的力量。