在孩子王、愛嬰室、孕嬰世界、中億孕嬰、阿拉小優(yōu)、小飛象、云南登康、喜陽陽愛嬰、愛嬰島、寶貝天下、四川昂橙、華恩科技、貝貝總動(dòng)員、重慶寶貝年代等系統(tǒng)的發(fā)力下，四川、貴州、湖南、江西、湖北、河南、安徽、甘肅等省份正在如火如荼上演母嬰店整合大潮。

看似熱火朝天整合潮的背后，實(shí)際上在整合過程中，各母嬰系統(tǒng)也會(huì)遇到諸多難題。并且，不同階段，母嬰系統(tǒng)遇到的難題，有非常實(shí)質(zhì)性的不同。我們分整合前期、開始整合、整合中期、整合長(zhǎng)期幾個(gè)階段來看。

01

整合之前，不知道、不信任、不認(rèn)同

在推出渠道“整合潮”專題時(shí)，我們都會(huì)采訪渠道一個(gè)問題，“您在整合過程中遇到的難點(diǎn)和問題是什么？”

南國(guó)寶寶創(chuàng)始人劉江文：不知道、不理解、不信任，解決這三不問題。不知道，這個(gè)平臺(tái)還不知道/沒聽說過，還需要我們?nèi)ソo別人講；不理解這個(gè)模式，講一遍、講兩遍，對(duì)方也不理解；第三，我理解了，憑什么相信你。把這三個(gè)問題解決好，就比較簡(jiǎn)單了。其實(shí)最核心一點(diǎn)就是信任問題，前面兩點(diǎn)做得再好，一個(gè)信任問題不解決都是白搭。

阿拉小優(yōu)創(chuàng)始人李茂銀 ：現(xiàn)在我們遇到的難點(diǎn)主要有兩個(gè)，一個(gè)是經(jīng)過這些年的發(fā)展，門店已經(jīng)元?dú)獯髠?，?zhàn)斗力和斗志都不如從前，很多人觀望情緒比較嚴(yán)重；第二個(gè)是傳統(tǒng)的母嬰人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)工具排斥心理較強(qiáng)，對(duì)新工具的積極性不夠。
貝貝總動(dòng)員創(chuàng)始人湯輝：萬事開頭難，任何聯(lián)盟或者整合首先遇到的還是信任問題和理念問題，所以我們現(xiàn)在也是穩(wěn)步推進(jìn)，先讓參與進(jìn)來的合伙人受益。

四川昂橙母嬰創(chuàng)始人楊亞瓊：有的母嬰店在面對(duì)新改變和新模式時(shí)短時(shí)間難以接受和適應(yīng)，堅(jiān)持自我想法是最大的問題點(diǎn)。

重慶寶貝年代副總經(jīng)理蔡明斌：任何一個(gè)新東西，接受它總需要一個(gè)過程。有些是因?yàn)榭匆娏瞬畔嘈?，有些是相信了之后才可能看見，就是解決一個(gè)信任度和思想的問題。

目前，母嬰行業(yè)的整合潮，正處于整合初期。我們發(fā)現(xiàn)，母嬰渠道4大核心擴(kuò)張模式中，無論是目前最常見的特許加盟經(jīng)營(yíng)模式＋直營(yíng)模式，還是合伙人模式、基于自有產(chǎn)品共建的全國(guó)母嬰渠道整合平臺(tái)，整合過程中都會(huì)遇到三大問題：一是認(rèn)知問題，二是認(rèn)同問題，三是信任問題。

02

整合開始，文化、思想、戰(zhàn)略起沖突

跑馬圈地實(shí)現(xiàn)整合之后，實(shí)際上整合過程中真正的問題和矛盾才正式開始！

整合之前，被整合者聽到的只是聲音，看到的只是樣板，更多還是停留在“憧憬”和“想象”中。只有真正進(jìn)來了，才知道“聲音”的真實(shí)性，與自己的期望值有沒有“落差”。

整合之前，每個(gè)人、每個(gè)公司，他都有自己的文化、價(jià)值觀、工作習(xí)慣、運(yùn)營(yíng)模式。不同文化、不同思想、不同戰(zhàn)略、不同習(xí)慣要整合在一起，必然就會(huì)起沖突，產(chǎn)生碰撞。

正如中億孕嬰總經(jīng)理陳躍表示：我們?cè)谡系倪^程中，會(huì)和合作伙伴不斷強(qiáng)調(diào)我們要做的事情只能成功不能失敗。一般情況下，合作伙伴看到企業(yè)的文化館，聽企業(yè)講故事，看的都是表面的現(xiàn)象。一旦深入了解后，會(huì)覺得企業(yè)沒有那么完美，而產(chǎn)生一些文化的沖突、思想意識(shí)的沖突、戰(zhàn)略的沖突，這些都是不可避免的插曲。雙方必須不斷磨合，加強(qiáng)溝通，不斷突破一個(gè)個(gè)在整合過程中產(chǎn)生的問題。因此，我認(rèn)為磨合的時(shí)間，至少要三年。如果沒有三年，一年就完全磨合了，不太可能?？陀^上講，我們做整合，過程中就會(huì)有失敗的可能，不代表百分百就能成功，但不能害怕失敗就不去做。

回看這兩年母嬰行業(yè)的整合，有些系統(tǒng)整合進(jìn)來之后，才發(fā)現(xiàn)大家“不同頻”“長(zhǎng)期發(fā)展不契合”，沒有辦法抱得越來越緊，速速的來，又速速的離開，尤其是涉及到稍有規(guī)模型母嬰連鎖的整合，整合過程中文化、思想、戰(zhàn)略起沖突、難融合，是導(dǎo)致整合失敗的關(guān)鍵原因！

因此，我們發(fā)現(xiàn)，孕嬰世界、中億孕嬰等在整合過程中，實(shí)際上都是循序漸進(jìn)的整合。并非一來，就要求整合門店全部實(shí)現(xiàn)店招、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)等的統(tǒng)一，而是需要時(shí)間慢慢磨合、統(tǒng)配。越著急，越容易出亂子！

03

整合中期，抱的緊不緊，粘性持不持續(xù)

在中億孕嬰陳躍看來：今天是軍閥混戰(zhàn)，十八路諸侯各顯神通的時(shí)候。3~5年之內(nèi)，整合還會(huì)繼續(xù)，但沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的聯(lián)盟注定會(huì)失敗。

那整合門店要想成功，它的關(guān)鍵要素是什么？整合過程中如何持續(xù)保持黏性，越抱越緊而非越抱越散？

某渠道商表示：“無論是供應(yīng)鏈的整合、組織結(jié)構(gòu)的整合，還是系統(tǒng)之間的整合，所有的整合都是為了利益最大化。”

確實(shí)，天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。無論是母嬰連鎖，還是母嬰單體店，最初選擇加入母嬰大平臺(tái)，或是為了獲得更具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈、或是為了實(shí)現(xiàn)降本增效、或是為了學(xué)習(xí)更先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式、或是為了獲得大平臺(tái)的管理系統(tǒng)、是為了更穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)……無論哪種，最終解決的都是更高質(zhì)量活下來的問題。

倘若在整合過程中，整合方不能幫助被整合方更好活下去，整合自然就不可能成功。這種整合失敗的案例，在母嬰行業(yè)也并不少見。還有些整合，看似是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)連鎖、一個(gè)聯(lián)盟，實(shí)則“連而不鎖”，總部對(duì)門店的賦能不強(qiáng)，既提供不了優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈、提高運(yùn)營(yíng)效率的管理系統(tǒng)，又不能提供先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式，幫助母嬰店更好活下去，下面的門店只好各自為戰(zhàn)，逐漸脫離總部管理。

整合中期，整合方如何持續(xù)保持與合作伙伴的黏性，越抱越緊而非越抱越散，是整合面臨的最大問題。這個(gè)問題，也是證明整合方自身經(jīng)營(yíng)航向正確、戰(zhàn)略正確、企業(yè)文化凝聚力強(qiáng)、總部領(lǐng)導(dǎo)向心力強(qiáng)、母嬰平臺(tái)綜合實(shí)力強(qiáng)的關(guān)鍵！

04

整合長(zhǎng)期，母嬰連鎖六合問題，能否解決

整合，最終要實(shí)現(xiàn)的就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。通過自有規(guī)模的提升，提高資源整合的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)、管理成本優(yōu)勢(shì)、交易成本優(yōu)勢(shì)等，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)坐有利競(jìng)爭(zhēng)地位！

然而，做母嬰連鎖是一件非常繁瑣且長(zhǎng)期的事情，只管理某個(gè)區(qū)域的母嬰店，和跨區(qū)域、跨省管理母嬰店，這其中的管理差距是巨大的；管理100家門店、管理500家門店、管理1000家門店、管理3000家門店、管理5000家門店、甚至是管理萬店，這其中又有著巨大的管理鴻溝。

向未來看，母嬰店長(zhǎng)期整合要想成功，勢(shì)必需要解決“六化”問題，即品牌化、連鎖化、規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、線上線下一體化。只有實(shí)現(xiàn)了品牌化，母嬰連鎖才能強(qiáng)化自我引流，實(shí)現(xiàn)全渠道更好引流；只有標(biāo)準(zhǔn)化，才具備可復(fù)制的能力；只有數(shù)字化，才能實(shí)現(xiàn)智能化、效率化的管理；只有線上線下一體化，才能應(yīng)對(duì)未來新時(shí)代的發(fā)展。

目前，在這“六化”問題上，大多母嬰系統(tǒng)都在摸著石頭過河，有的走得快些，有些走得慢些，這條路艱難而漫長(zhǎng)！

最終整合誰會(huì)成功？誰會(huì)失敗？時(shí)間是最好試金石！