主持人：雷總您好。前段時間走訪市場，發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象，2023年奶粉頭部企業(yè)中普遍下滑，個別企業(yè)大幅度下滑。您能給乳業(yè)圈的粉絲分析一下，這是什么原因嗎？

雷永軍：我最近也走訪了一些地方，和不少企業(yè)和經(jīng)銷商有過深入交流，我覺得，主要原因是：部分生產(chǎn)企業(yè)被渠道拋棄了。

這種現(xiàn)象可以追溯到十年前，那時候有家企業(yè)做到了頭部，在隨后的七八年時間里，被渠道拋棄，最近幾年才有所緩解，走上了正途。

還有一家企業(yè)在七八年前被渠道拋棄，嬰幼兒奶粉銷售從30多億下滑到現(xiàn)在5-7億，直到現(xiàn)在還沒有走出被渠道拋棄的趨勢。

可以說，被渠道拋棄是嬰幼兒奶粉企業(yè)的夢魘。我在過去10年推動奶粉行業(yè)從“渠道推動”模式到“品牌拉動”模式轉(zhuǎn)變，從“品牌拉動”模式到“系統(tǒng)賦能”模式轉(zhuǎn)變。雖然模式不斷迭代，但是渠道是奶粉企業(yè)的基礎(chǔ)，是營銷閉環(huán)中的焊接點，尤為重要，不容出錯。

消費者只有在渠道中才能夠和企業(yè)產(chǎn)品完成交易，這個道理很簡單。

主持人：雷總，聽了您的解析，我們也很認(rèn)同，但讓人不解的是，為什么會出現(xiàn)大品牌、大企業(yè)被渠道拋棄呢？理論上，應(yīng)該是渠道更應(yīng)該喜歡銷售大企業(yè)、大品牌的產(chǎn)品才對。

雷永軍：不僅僅是你，持有這種認(rèn)識的人很多，甚至很多行業(yè)專家也這樣認(rèn)為。

我問你一個問題，大家做生意為了什么？（為了賺錢。）

對了，第一是為了賺錢。如果一個渠道商不賺錢，會不會和生產(chǎn)企業(yè)一起陪玩，我想不會。第二是為了什么？我想一定是為了尊嚴(yán)，為了被尊重，為了高高興興地賺錢。尤其是做大了的渠道商，更期望被企業(yè)尊重。

還有第三、第四，第五，我想最重要的是第一、第二。

大企業(yè)不少產(chǎn)品在渠道已經(jīng)成為通貨產(chǎn)品，陷入了“規(guī)模不經(jīng)濟陷阱”，利潤已經(jīng)很薄，個別大品牌的產(chǎn)品甚至渠道商是虧損的，那誰還和你玩？因此，我們在市場上發(fā)現(xiàn)，很多銷售額達到千萬級的、甚至幾千萬級的經(jīng)銷商放棄了個別企業(yè)的品牌。另外，很多企業(yè)過去壓榨經(jīng)銷商，覺得很正常，現(xiàn)在在“減量市場”的情況下，你還壓榨，那只能把經(jīng)銷商壓爆了。算啦，老子不陪你玩了。

因此，并非大企業(yè)、大品牌就一定會被渠道追捧。甚至正是因為太大，太驕傲、太自負(fù)，反而和渠道客情更緊張，更容易被渠道集體拋棄。

主持人：雷總。我也關(guān)注到一些企業(yè)為了應(yīng)對傳統(tǒng)渠道的銷量下滑，大力度去做線上銷售。抖音、快手、京東、天貓、自建商城小程序都在布局。有個別企業(yè)還在這里取得了不菲成績。您怎么看這個現(xiàn)象？

雷永軍：一葉障目，可以不見泰山，一葉也可以知秋。

在10年前，雅培將一款產(chǎn)品大包給一家公司做國代，我對此做過一個評論。大致內(nèi)容是：雅培找國代，說明了雅培這家進口品牌在三線市場不僅沒有找到方法，而且放棄了繼續(xù)探索。

今天，我們看到不少大企業(yè)轉(zhuǎn)型線上，雖然這個方向沒有問題，但是從操作戰(zhàn)術(shù)上來講，說明了這些企業(yè)在線下傳統(tǒng)渠道上黔驢技窮。

為什么這么說？

因為這些企業(yè)沒有解決線下渠道的痛點問題：比如，渠道毛利下滑；比如，渠道增長下滑；比如，渠道團隊組織優(yōu)化；比如渠道竄貨管理。等等。

不解決這些問題，基礎(chǔ)就會動搖；不解決這些問題，經(jīng)營就有極大風(fēng)險。

回避問題，繞開問題是愚蠢之舉。線上銷售不是什么新奇事物，也不是主要增量的區(qū)域，更不是企業(yè)的救命稻草。

主持人：雷總，按照您的說法，這是一些企業(yè)的無奈之舉。我們還注意到有的企業(yè)為了不占用門店和渠道商的資金，做線下掃碼銷售。具體做法就是終端沒有產(chǎn)品，只有空罐，消費者掃碼進入企業(yè)小程序下單，企業(yè)再返利給門店20-100元/罐不等。這種做法極大地減少了經(jīng)銷商、門店的資金風(fēng)險，也阻止了竄貨，是不是一舉兩得??？

雷永軍：我不認(rèn)為這是一舉兩得的事情。

這個模式也不是新鮮事物。10年前，有個朋友在黑龍江紅星乳業(yè)做銷售總監(jiān)，他當(dāng)年就研發(fā)了這個模式，覺得很好，于是他來北京找我討論。

我給他分析了這個事情的背后邏輯。我說，門店賴以生存的主要資源就是消費者，你通過小程序收割了門店的消費者，讓門店最后怎么活？如果門店的小老板稍微有點腦子，絕對不會參與你這個無資金風(fēng)險計劃。

因此，這個模式有極大的缺陷。他后來推廣了半年，不了了之。

這10年來，再沒有人聽說哪家企業(yè)有過類似想法。

現(xiàn)在，這個模式重新抬頭，有好幾家企業(yè)不僅想通過收割門店消費者銷售自己的奶粉，更是希望通過運營這些消費者進入自己的小程序購買所有母嬰產(chǎn)品類目的其他產(chǎn)品。我相信有不少門店會參與，但我更相信門店的老板不是傻子，他們很快就會明白這個道理。

線上有線上的生態(tài)，線下有線下的生態(tài)。

做生意最重要的是和諧，是雙贏或者多贏。奶粉最終走向線上銷售是遲早的事情，隨著行業(yè)的變化，只要政策不限制線上，線上的占比會越來越大，這是趨勢。但是，我們不能夠通過掠奪線下資源的方式來做線上，這樣會導(dǎo)致企業(yè)的渠道誠信風(fēng)險，甚至?xí)霈F(xiàn)渠道倒戈。

我建議想做線上的企業(yè)應(yīng)該開辟新思路，做線上增量，而不是將線下客戶野蠻地轉(zhuǎn)移線上。

現(xiàn)在，線下門店的生意本身就很難做，如果我們還掠奪線下，如果生產(chǎn)企業(yè)能夠做得足夠快，不等線下門店反應(yīng)過來就完成了大多數(shù)的消費者運營轉(zhuǎn)移，那我佩服你，無話可說，如果你做不到，那就一定會傷害門店。這種傷害，會給企業(yè)帶來極大的商譽問題，我前面舉的例子，頭部企業(yè)為什么會被渠道拋棄，原因和此類同。

一切傷害線下門店做線上的企業(yè)都是在耍流氓。

主持人：雷總，聽了您的解析，我發(fā)現(xiàn)做生意不僅僅是利益，還有客情。水能載舟、亦能覆舟。在您2019年提出的“減量市場”的趨勢下，當(dāng)前競爭非常激烈，您對企業(yè)有什么建議嗎？

雷永軍：我有三點建議。

第一，要穩(wěn)中求進，不能變中求進。中國為什么能夠最終和美國抗衡？因為中國在過去30年執(zhí)行了一個基本國策——穩(wěn)定壓倒一切！該忍的忍，不該忍的只要動搖我們的戰(zhàn)略基礎(chǔ)的我們也忍。最終我們跑贏了周期，在不斷改良中持續(xù)前進，成為世界第二大經(jīng)濟體，也成為世界上最穩(wěn)定增長的經(jīng)濟體。我想，我們的大型、中型企業(yè)應(yīng)該從中有所感悟。

第二，要重視管理和組織，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。普天盛道戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)有過一個研究：在減量市場下，未來奶粉行業(yè)前20家估計要占行業(yè)90%以上市場份額，這就是市場集中度；嬰童渠道已經(jīng)有10萬家門店在過去2-3年中退出，未來還有5-8萬門店要退出；奶粉的淘汰賽在2023年開始打響，行業(yè)競爭在未來三年可能會更加慘烈。在這種市場態(tài)勢下，需要高效的組織和嚴(yán)密的管理。有了高效的組織和規(guī)范嚴(yán)密的管理，企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)就能夠執(zhí)行下去，減少出錯。未來被淘汰的企業(yè)就是在經(jīng)營中出錯的企業(yè)。

第三，一定要重塑務(wù)實的戰(zhàn)略，減少戰(zhàn)略出錯。未來被淘汰的企業(yè)，就是在經(jīng)營中戰(zhàn)略出錯的企業(yè)，摸著石頭過河的時代一去不復(fù)返了。我負(fù)責(zé)任地講，奶粉行業(yè)有70%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，屬于邊走邊看邊打的路子；在剩下的30%的企業(yè)中，有超過一半的企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、不正確，因此正在走彎路。今年，好幾家應(yīng)該發(fā)力增長的企業(yè)突然大幅度下滑，正是這個原因。

中國奶粉這個行業(yè)，國際咨詢公司都沒有研究清楚，如果他們研究清楚了，惠氏、美贊臣就會打敗飛鶴、伊利、君樂寶。而內(nèi)資有不少企業(yè)迷戀國際咨詢公司的模型，因此走了不少彎路。我建議，企業(yè)要相信自己內(nèi)部有戰(zhàn)略性團隊的認(rèn)識，要務(wù)實，才能夠走出困境，獲得破局。