近兩年，頭部母嬰連鎖動作不斷，一系列并購整合事件頻頻上演。先有愛嬰室收購貝貝熊，后有孩子王收購樂友65%的股份，與此同時，區(qū)域頭部連鎖也同步跟進，比如孕嬰世界積極整合當(dāng)?shù)貙嵙B鎖，南國寶寶則聯(lián)合山東嬰貝兒、貴州嬰之坊、江西豆豆、廣東多愛一嬰、廣西多愛等區(qū)域知名連鎖共創(chuàng)海南寶貝天下。此外，123專業(yè)母嬰、綠臣貿(mào)易和媽仔谷也達成戰(zhàn)略合作，意圖通過聯(lián)合打造區(qū)域連鎖品牌。

目前來看，渠道整合已然成為母嬰零售行業(yè)熱詞，這一趨勢不僅改變了線下渠道的競爭格局，也為中小母嬰店帶來了前所未有的挑戰(zhàn)與機遇，隨著頭部母嬰連鎖整合浪潮的全面提速，市場資源進一步向大型連鎖集中，中小母嬰連鎖的生存空間被進一步擠壓，等待他們的似乎只剩下主動迎合抱團或被動退出兩條路徑。

那么，來勢洶洶的母嬰渠道整合潮對于中小連鎖來說究竟是利大于弊還是弊大于利？

單打獨斗難生存？

據(jù)新母嬰店調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，近五成從業(yè)者認(rèn)為2023年母嬰店淘汰率在30%以上，甚至有從業(yè)者預(yù)測，2023年母嬰門店從大約25萬家減少至12萬家，2024年可能只留存8萬家。

毋庸置疑，在市場持續(xù)萎縮、大連鎖加速并購整合爭奪市占率的雙重壓力下，中小母嬰連鎖若僅憑自身單一力量謀生恐難以為繼。細究之下，目前中小連鎖的生存困境或來自以下原因：

一是進貨成本高，價格不占優(yōu)勢。頭部連鎖憑借龐大的門店數(shù)量和采購規(guī)模，在和品牌拿貨談判時，在價格上通常更有優(yōu)勢，能獲得較低的進貨成本及較高的利潤空間，但中小連鎖由于采購數(shù)量有限，往往難以享受與大連鎖同等的采購價格優(yōu)惠，這導(dǎo)致它們在價格競爭中處于被動地位。

二是門店規(guī)模相對較小，難以成為優(yōu)質(zhì)品牌首選。大連鎖除了在進貨成本上更具優(yōu)勢外，他們還能依靠門店知名度與市場占有率，吸引優(yōu)質(zhì)品牌主動與其合作，從而為其門店提供豐富的產(chǎn)品選擇。而中小連鎖由于規(guī)模較小、影響力較低，在與品牌對峙中，往往處于劣勢地位，難以得到知名品牌的青睞。在新母嬰店走訪廣州市場時，就有一代理商表示：“部分母嬰店的整合其實是被品牌商逼的，因為中小連鎖的規(guī)模和體量較小，一般難以承接品牌的需求，所以才去做整合。”

三是管理機制僵化，難以適應(yīng)市場變革。相較中小連鎖，大連鎖擁有更為完善的管理體系和專業(yè)運營團隊，無論是商品陳列、促銷活動還是售后服務(wù)，大連鎖都能為消費者提供更加標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的服務(wù)。反觀中小連鎖由于成本、資源、管理水平等因素限制，在運營管理和服務(wù)水平上難與大連鎖相抗衡。

抱團取暖或是大勢所趨？

面對種種不利因素，抗風(fēng)險能力相對較弱的中小母嬰連鎖該何去何從？

從現(xiàn)狀來看，中小連鎖走出困局最佳方式或在于順應(yīng)渠道整合大潮，或是提升自己綜合實力，被大連鎖收購；或是抱團求生，與當(dāng)?shù)仃P(guān)系較好的中小連鎖主動聯(lián)手運作品牌，做大做強。在走訪線下渠道時，湛江一代理商就曾和新母嬰店反映說：“在服務(wù)門店的過程中，我們觀察到許多單體門店也在積極主動地尋求聯(lián)合，比如聯(lián)合起來去和品牌拿貨，拿完貨再各自售賣。”

事實上，頭部母嬰連鎖并購擴張的本質(zhì)并非要優(yōu)化掉中小連鎖，長遠來看，這對于促進線下母嬰零售行業(yè)健康發(fā)展有一定的積極影響。一方面被收購的中小連鎖可以得到大連鎖機構(gòu)在資金、技術(shù)、管理等方面的扶持，幫助中小連鎖擴大市場規(guī)模，使其能夠在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。另一方面中小母嬰連鎖向頭部連鎖品牌靠攏，也有利于行業(yè)集中度的提升，幫助貨品供應(yīng)、庫存商品、數(shù)字化使用、人員管理等一系列運營流程更加規(guī)范化整合。

總體而言，對于銷量、利潤均進入低增長甚至負增長的線下母嬰零售行業(yè)來說，頭部母嬰連鎖提出的并購整合計劃在一定程度上打破了當(dāng)前線下母嬰零售經(jīng)營效率低下的瓶頸，中小連鎖也應(yīng)該結(jié)合自身情況，將當(dāng)前的危機轉(zhuǎn)化為發(fā)展契機，努力在線下母嬰零售市場中開創(chuàng)新局面。