下午有代理商朋友發(fā)消息問候，什么時候到他那里去坐坐。
無奈，這兩天北京疫情防控，我們出不去，窩在辦公室跟全國母嬰朋友交流。
有位母嬰連鎖李明（化名）也很無奈，今年奶粉受到各種因素影響，想主抓營養(yǎng)品，但是使出渾身解數，也推不動，效果很不理想。
李明其實在幾年前就開始重視營養(yǎng)品了，當時的銷量也不錯，營養(yǎng)品占比也一度達到15%，對于連鎖來說，這個占比非?？捎^。
按理說，現在比原來更重視，更主推，效果應該更好才對，為什么李明的系統推不動營養(yǎng)品，反而比原來更差了？
首先大環(huán)境影響，消費者更加理性，這就是個共性的前提了，算是一方面原因，但大家都是面臨同樣的市場情況，有的人依然在上升，營養(yǎng)品穩(wěn)增，有的人比如李明就沒有提升，“還是要從自身找找原因。”
撇開大環(huán)境因素，李明仔細分析，逐漸厘清了思路。
從品類和品牌結構來說，李明的系統做了近20個營養(yǎng)品品牌，品類規(guī)劃比較亂，基礎營養(yǎng)和功能營養(yǎng)不知道怎么劃分，都是亂擺的，陳列面基本就是一兩罐，每一個銷量都不大。而且在品牌商那里，哪個品牌都不大，品牌只是把其當做眾多普通客戶，量不大，沒有特別支持。
從活動角度來說，李明的營養(yǎng)品基本靠代理商給他賣，代理商做活動，做團建，做爆破，李明邀人，看似非常省心，其實埋下了隱患。因為這種甩手式爆破活動，是從門店經營角度出發(fā)的，不是從消費者需求角度出發(fā)的，這也給顧客帶來“混亂”的感覺，今天活動主推這個，明天活動主推那個，很不穩(wěn)定，沒有形成連鎖的專業(yè)標簽，變成了為了賣而賣營養(yǎng)品。
從團隊專業(yè)角度來說，系統內導購的水平參差不齊，普遍比較低，對于原先的市場和消費者來說，勉強算夠用。而當地近來有些單店轉型為健康管理，牢牢掌握了很多顧客的信息，不少顧客都是在連鎖買低價奶粉，到健康管理門店買營養(yǎng)品，自己的導購隊伍與健康管理門店老板的專業(yè)水平是無法比擬的。
李明也坦言，目前門店的薪資系統其實還是偏奶粉的，導購更愿意賣奶粉。“如果讓她們去學習營養(yǎng)品，能夠看出來，學習的意愿并不強烈。”如果有哪個營養(yǎng)品廠家會給發(fā)紅包或者提成，導購會很用力賣那個品牌，當然，李明知道這是不健康的。
過去粗放式的營養(yǎng)品運作方式，是因為市場紅利，現在還用以前的方式，必然行不通。
接下來，李明開始謀劃全方位“改革”營養(yǎng)品了，“先從削減品牌開始吧。”
下午有代理商朋友發(fā)消息問候，什么時候到他那里去坐坐。
無奈，這兩天北京疫情防控，我們出不去，窩在辦公室跟全國母嬰朋友交流。
有位母嬰連鎖李明（化名）也很無奈，今年奶粉受到各種因素影響，想主抓營養(yǎng)品，但是使出渾身解數，也推不動，效果很不理想。
李明其實在幾年前就開始重視營養(yǎng)品了，當時的銷量也不錯，營養(yǎng)品占比也一度達到15%，對于連鎖來說，這個占比非常可觀。
按理說，現在比原來更重視，更主推，效果應該更好才對，為什么李明的系統推不動營養(yǎng)品，反而比原來更差了？
首先大環(huán)境影響，消費者更加理性，這就是個共性的前提了，算是一方面原因，但大家都是面臨同樣的市場情況，有的人依然在上升，營養(yǎng)品穩(wěn)增，有的人比如李明就沒有提升，“還是要從自身找找原因。”
撇開大環(huán)境因素，李明仔細分析，逐漸厘清了思路。
從品類和品牌結構來說，李明的系統做了近20個營養(yǎng)品品牌，品類規(guī)劃比較亂，基礎營養(yǎng)和功能營養(yǎng)不知道怎么劃分，都是亂擺的，陳列面基本就是一兩罐，每一個銷量都不大。而且在品牌商那里，哪個品牌都不大，品牌只是把其當做眾多普通客戶，量不大，沒有特別支持。
從活動角度來說，李明的營養(yǎng)品基本靠代理商給他賣，代理商做活動，做團建，做爆破，李明邀人，看似非常省心，其實埋下了隱患。因為這種甩手式爆破活動，是從門店經營角度出發(fā)的，不是從消費者需求角度出發(fā)的，這也給顧客帶來“混亂”的感覺，今天活動主推這個，明天活動主推那個，很不穩(wěn)定，沒有形成連鎖的專業(yè)標簽，變成了為了賣而賣營養(yǎng)品。
從團隊專業(yè)角度來說，系統內導購的水平參差不齊，普遍比較低，對于原先的市場和消費者來說，勉強算夠用。而當地近來有些單店轉型為健康管理，牢牢掌握了很多顧客的信息，不少顧客都是在連鎖買低價奶粉，到健康管理門店買營養(yǎng)品，自己的導購隊伍與健康管理門店老板的專業(yè)水平是無法比擬的。
李明也坦言，目前門店的薪資系統其實還是偏奶粉的，導購更愿意賣奶粉。“如果讓她們去學習營養(yǎng)品，能夠看出來，學習的意愿并不強烈。”如果有哪個營養(yǎng)品廠家會給發(fā)紅包或者提成，導購會很用力賣那個品牌，當然，李明知道這是不健康的。
過去粗放式的營養(yǎng)品運作方式，是因為市場紅利，現在還用以前的方式，必然行不通。
接下來，李明開始謀劃全方位“改革”營養(yǎng)品了，“先從削減品牌開始吧。”
