CBME期間，中童開通“幸會直播間”，跨越空間的限制，和各位業(yè)內小伙伴們幸會于此。前兩天，我們陸續(xù)奉上了小編看展會的部分，作為拋磚引玉，今天，真正的大餐開始啦~

第一道菜，我們特意選取了美納多總經理屈治劭的訪談精華，聽他對于新政正式實施的前后我國奶粉市場的預期，以及美納多的排兵布陣之法。

不騙你，都是干貨！

采訪者：王晨 中童傳媒總編

受訪者：屈治劭 美納多總經理

采訪實錄

王：距離奶粉新政落地也就一年半的緩沖期了，在這個特殊時期，您認為奶粉市場會出現什么動向？

屈：奶粉新政終于落地，對我們從業(yè)者來說是一塊石頭落了地，也意味著挑戰(zhàn)更大、更明確了。

我個人的判斷是：

1、未來奶粉數目大大減少，奶粉集中度大大增加。未來5年內，品牌數目從2000-3000個，預計縮減到100-200個品牌。

玩家會大幅減少，奶粉競爭門檻大大提高，有利于大型奶粉品牌企業(yè)長遠的發(fā)展。

2、貿易型品牌，即貼牌奶粉、委托代工的品牌會退出市場，但在過渡期會出現最后的瘋狂，甩貨、套現，價格戰(zhàn)會打起來，從奶粉廠家到渠道商，盈利能力會下降。

3、品牌的競爭從市場導向，延伸為全產業(yè)鏈的競爭，誰擁有強大的上游資源，誰就有未來市場的強勢話語權。企業(yè)的并購，不論國內還是國外，將會風起云涌。新政實施前后，不論國內還是國外品牌，都在加強上游資源的布局。

未來，擁有全產業(yè)鏈的自有品牌的企業(yè)會擁有相當大的競爭力。我們澳優(yōu)也在歐洲荷蘭、澳洲、新西蘭并購企業(yè)，同時推出自己的品牌。

4、企業(yè)的競爭，將會從盈利導向轉變?yōu)闋帄Z市場份額。盈利在當下不再是最重要的，誰能占據更大的份額，活下去，才是最重要的。

在這個過程中，有的品牌可能會采取一些極端的市場手法，把競爭對手趕出市場。

國際大品牌也會加大力度，滲透到過去沒有染指的三四級市場，加大力度進入母嬰渠道，因為過去有相當一部分雜牌、貼牌奶粉就生存在這些渠道里，他們的退出，將騰出市場空間。

5、行業(yè)將會轉型升級，奶粉價格會下行。

廠家的市場營銷，將從過去側重于B端的渠道，轉向C端的消費者；品牌商從著重銷售，向側重于市場推廣方面轉變。在產品同質化的時代，服務能力、營銷模式的創(chuàng)新，將是各大廠商新的發(fā)力點。

奶粉主要在嬰童門店中肩負引流的使命，奶粉價格下行，將迫使門店將服務人群，從0到3歲的嬰童，延伸到3歲以上的兒童，從奶粉品類，延伸到營養(yǎng)品這種高毛利的品類，同時加大供應鏈的開拓。

對于渠道商的方向，第一，議價能力下降。在市場變革中，品牌對于渠道的議價能力提高了，相應的，渠道的議價能力就會下降。

第二，渠道將會從過去的單打獨斗，轉變?yōu)楸F發(fā)展，最近形成很多聯盟，就是渠道抱團取暖，尋求好產品、好的供應鏈，提高與品牌廠家的議價能力。

第三，渠道商會被倒逼轉型升級，開始做市場營銷，放慢開店的步伐，真正思考如何搞定消費者，挖掘客戶價值，如何與廠家深度合作，渠道商逐步廠家化，要用廠家的思維看運作市場。

王：您會采取什么策略？

屈：對于澳優(yōu)美納多來說，我們會采取這樣的策略來應對。

1、繼續(xù)夯實上游的產業(yè)鏈優(yōu)勢和技術研發(fā)實力，確保產品質量和差異化的科研配方，實現全程可追溯的信息體系建設，讓消費者更加清楚明白。

2、不跟風打價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)在過渡期將風起云涌，但我們將會繼續(xù)實施控貨、控價，著重優(yōu)化我們的商業(yè)模式和營銷模式，保障合作伙伴持續(xù)盈利能力，提高我們的精細化營銷，建立數據庫管理，保證良性的進銷存。

3、展開廠商與渠道商的深度合作，或者建立合伙人之類的機制和模式，明確兩者的利益與分工，如何取長補短、實現共贏。

4、最重要的是，我將會優(yōu)先強化得對消費者的心智工作，提高對C端和B端的精準服務度，提升消費者對品牌的體驗感、參與感，強化消費者對品牌的信任度，加強粘性，提高我們的續(xù)購率。

王：您剛才提到，這一年半的時間，很多品牌要退出市場，采用價格戰(zhàn)甩貨。同時，整個奶粉行業(yè)在轉型升級，價格本身就會下行。這兩股力量攪在一起，會不會導致價格低到一定程度，無法再反彈？

屈：整個行業(yè)的平均價，肯定會逐漸下行，這是一個長遠的趨勢。

為什么會這樣呢？

1.目前移動互聯網興起，信息的對稱性已經解決，消費者能夠透過互聯網知道全國的資訊，無論是國外的價格還是國內的價格，并軌是一個趨勢。不只有奶粉行業(yè)如此，其他行業(yè)也是這樣。

2.市場全球化發(fā)展的趨勢，將調動各種生產要素，導致成本降低，使我們的價格保持一定的下行。

但是，我認為奶粉和國際接軌是一個長遠的趨勢，是逐漸下行，并不是馬上地、迅速地下降，中端、中高端奶粉在目前還是主流，但是高端奶粉的市場份額非常小。

為什么說不會反彈呢？

我認為極端的低端化還是很難出現，只會有部分甩貨的奶粉品牌。實際上，就算他們的價格再低，也沒有消費者去買，因此不會形成主流品牌的價格低端化。

中國有很多的流通環(huán)節(jié)和交易環(huán)節(jié)、稅收成本，再怎么講，還是有一定的底線的，一個品牌商可以不賺錢，但是他的渠道商要賺錢。

關鍵是，雜牌奶粉的甩價行為可能并不被消費者認可，他們的價格體系，急速的下降，消費者不會認同，不會購買，反而損失消費者。所以，奶粉價格不會無限制的下行，依舊是以中端和中高端的價格為主。但是奶粉的高價標桿時代，可能會過去。

王：當一個企業(yè)由盈利導向轉向市場份額導向，無非是這幾個大的方向，一個是打價格戰(zhàn)把價格壓下來，第二個是價格不怎么動，但是多給渠道讓利，還有一種是價格不動、渠道也不讓利，但是增加市場費用。您覺得市場主流會選擇哪種方式？

屈：這個要根據企業(yè)不同的戰(zhàn)略來實施。

價格戰(zhàn)應該是大品牌，尤其是國內的這些大品牌可能使用的手段。這需要一定的資金實力，品牌優(yōu)勢和團隊的覆蓋能力。

二線品牌肯定不能打價格戰(zhàn)，對他的盈利影響太大。但是他會采取一些讓利的行為，更有可能進行一些商業(yè)模式的變革。

不能說什么是主流，還有待于觀察，和企業(yè)的走向、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都息息相關。

王：屈總您剛才談到，在特殊時期，大家都會由盈利導向轉向市場導向，出現一些極端的市場手法，都會出現哪些極端的市場手法？

屈：第一個，就是會采取強有力的促銷行為或者價格策略，價格戰(zhàn)也是選擇之一。新政出來以后，只有104個廠家，每個廠家最多3個品牌。一些盈利能力強的，可能降低他的盈利，甚至犧牲他的利潤，用價格策略打擊他的競爭對手，把那些低盈利的品牌進一步打壓下去，進一步品牌數。

第二個，與渠道深度聯盟，甚至有資本層面的合作，比如收購，控制渠道，反過來投入大量資金，形成排查性合作，讓其他奶粉不能進入。

第三，直接擠占上游資源。全球的奶粉廠家是有限的，國內的資源也是有限的，有些奶粉廠家就會通過兼并、收購，控制上游資源，讓其他奶粉廠家沒有進入的機會，即使他不用，也不會給別的廠家用，讓別人沒有機會。即使你倒騰出了一個市場空間，但是一年半年的時間內產能跟不上，你也沒有辦法發(fā)展。

王：現在的嬰童門店從單打獨斗變成抱團取暖，組建了很多的聯盟，這種新組建的聯盟是否會對企業(yè)原有的渠道管理體系造成一定的沖擊？比如一個門店以前從經銷商那里進貨，但是它加入聯盟之后，它可能跨區(qū)在盟主那里進貨，這種情況，廠家的渠道管理要怎么梳理呢？

屈：這的確是一個大問題。

從過去區(qū)域性、跨區(qū)域性的單一連鎖，到現在這種聯盟，甚至把一些區(qū)域重要連鎖連一起形成一個全國性聯盟，這個是對我們廠家來說，要慎重考慮——聯盟的價格體系、市場促銷行為、市場管控，對其它非聯盟的渠道有沒有影響，如何確保這兩者利益鏈不沖突。

這取決于企業(yè)的戰(zhàn)略是一個大單品的戰(zhàn)略，還是分渠道操作。

如果是實行大單品的戰(zhàn)略，那很難單獨為這種聯盟體系定制額外的利益，廠家肯定還是建設統一的渠道體系，年終進行考核。也有很大的可能，大單品廠家不會選擇與聯盟的盟主合作，而是到當地方去各個擊破，尋求跟具體門店的合作。

因為現在所謂的聯盟，基本是松散的聯盟，只要確保到聯盟下的各個利益主體，他們的利益得到保障，還是可以合作的。

如果不是采取大單品的策略，又可以分渠道操作的話，那么可以在三個品牌中，選擇一個，分渠道包裝設計，類似于定制品牌，放到聯盟，不影響聯盟外其它渠道商的合作。

我認為，渠道只是營銷中的一個環(huán)節(jié)。過去我們的營銷思路是渠道為王、終端為王，廠家就要權衡各個渠道的利益。但是現在是跟渠道深度合作，更重要的是怎么來設計一個營銷體系，打通從廠家到渠道到消費者的利益鏈。

跟這種聯盟合作，由原來的渠道為王的營銷模式，轉變到用戶為王，倒著做營銷，幫助聯盟體系，通過增值服務，把粉絲凝聚到這個聯盟里面，提升消費者的體驗、參與、互動，形成動我們相互依存、共融、共生的生態(tài)系統，跟渠道聯盟談一個長遠的合作，可能更重要。

王：兩年之后奶粉新政將實施到位，留下的全是合規(guī)的產品，到時候品牌之間競爭主要靠什么？

屈：留下來的合規(guī)品牌，肯定是在市場上具有很大競爭能力的品牌。產品呢，其實將處在一個同質化的時代。

商業(yè)的本質其實無非是三個方面：第一個是品牌，第二個是產品，第三個是服務。

但過去的品牌，主要強調認知，是一種從廠家推向消費者的認知，在未來的市場中，怎么能讓這種被動的認知，轉變?yōu)橐粋€主動想去搜索到的認知，變成一種發(fā)自內心的認可，這個是我們要考慮的。

第二個是產品，強調功能性、差異性，但這個配方注冊制后，我們是同質化的，所以一些特殊的功能奶粉，成人奶粉，大家會有所考慮，但是還要把情感注入到里面，讓產品與消費者的情感產生關聯度，達到共鳴。

服務上，怎么樣增強用戶的體驗感和他的情感的融入。

總結來說，萬變不離其宗。我們將從過去工業(yè)社會自上而下的生產倒過來，從品牌、產品、服務方面下功夫，怎么樣占消費者的心智，怎么滿足消費者的個性需求，從這個源點出發(fā)，拼的就是設計一種商業(yè)模式，真正滲透到消費者的心智中。