有著深厚“屬相”情結(jié)的中國人，對嬰兒出生時機(jī)異?？粗兀瑢垖殞毢婉R寶寶的偏愛，使得已經(jīng)過去的2012年和不遠(yuǎn)的2014年將先后掀起一小波嬰兒出生潮。有關(guān)數(shù)據(jù)則顯示，從2005年開始到2020年，中國迎來第4次人口出生高峰，每年新增嬰兒數(shù)量在1600萬左右。正是這樣的數(shù)據(jù)，使得許多人相信，到2015年中國嬰童消費市場可能達(dá)到2萬億元的規(guī)模。

于是，眾多企業(yè)唯恐失去這一機(jī)遇，不僅先后殺入嬰童產(chǎn)業(yè)，更與貝因美一樣，希望借助跨行業(yè)、跨品類擴(kuò)張，搭建起強(qiáng)大的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈，從而贏得絕對的競爭優(yōu)勢。然而，嬰童產(chǎn)業(yè)確實不好玩，無論是以哪個細(xì)分領(lǐng)域為戰(zhàn)略始發(fā)點，沿著怎樣的戰(zhàn)略路徑進(jìn)行擴(kuò)張，它們的產(chǎn)業(yè)鏈嘗試，都難言十分成功。對比分析這些企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈運營，我們不難明白，貝因美的窘境絕非其一家獨有，更像是一個群體的典型縮影而已。

除了貝因美、好孩子與博士蛙之外，其他一些企業(yè)的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路同樣走得毫不輕松。比如娃哈哈集團(tuán)，從2002年就切入童裝市場，然而11年后的今天，娃哈哈童裝也沒有在市場上帶來過多的反響。

綜觀貝因美、好孩子與博士蛙的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張之路，雖然它們的挫折與徘徊有著看似不同的具體背景與原因，然而，核心因素卻又有著驚人的相似。

其一，嬰童產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域多、行業(yè)格局分散的現(xiàn)狀，給企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張帶來了巨大的阻礙。按照有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國嬰童用品市場有上萬家企業(yè)，但是其中上規(guī)模的寥寥無幾，這就意味著在每一個規(guī)模并不太大的細(xì)分領(lǐng)域中，企業(yè)面臨的都是群雄混戰(zhàn)的“群毆”局面，而橫跨多個細(xì)分領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)的資源匹配能力和運營能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。

其二，步子邁得過大，涉足的產(chǎn)品品類過多，超出自己的能力掌控范圍。即便是國際巨頭迪士尼，在嬰童消費品這一塊采用特許授權(quán)的方式運營，也僅僅是立足于7大品類，貝因美等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈卻動輒輻射10多個品類，在研發(fā)、生產(chǎn)與營銷上，如何能掌控得住?即便是將生產(chǎn)外包出去，但對于不同類別、不同背景的代工廠的管控也是一個繁雜的工程，缺乏系統(tǒng)管理能力，自然會出問題。

其三，在多元化擴(kuò)張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應(yīng)能力。嬰童市場有自己的獨特性，消費者是嬰童，而購買決策者卻是父母，要想跨越各個細(xì)分的嬰童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需要擁有強(qiáng)大媒介，將品牌文化同時滲透進(jìn)嬰童消費群及購買決策群的內(nèi)心。在這一點上無論是貝因美、好孩子還是博士蛙，都還有著不小的缺陷。迪士尼在中國市場開拓消費品，同樣因為缺乏了動畫片的強(qiáng)力文化滲透，而沒有在美國那般得心應(yīng)手。

其四，渠道運轉(zhuǎn)不力。貝因美的渠道之弊前文已有詳細(xì)分析。好孩子與博士蛙則都走上了打造一站式嬰童用品綜合大賣場的道路，然而，由傳統(tǒng)制造商轉(zhuǎn)身零售商，給他們在門店選址、品類選擇、陳列管理、庫存管理等各個方面都提出了嚴(yán)峻的考驗。早在2008年，好孩子運營不久的“媽媽好孩子”各直營店即被業(yè)界爆出虧損嚴(yán)重，而博士蛙的零售店同樣被業(yè)內(nèi)人士稱作不溫不火，甚至還引來銷售數(shù)據(jù)造價的質(zhì)疑聲。

也許，只有克服了這些關(guān)鍵點，中國企業(yè)才能徹底玩轉(zhuǎn)嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。