奶粉新政對(duì)品牌的限制，固然清洗了許多渠道定制品牌和雜牌，但是也極大地震蕩了原有的市場格局。如何迅速地挺近那些空出來的市場，并建立自己牢不可破的基本盤，《中童觀察》于2016年9月刊推出封面專題《基地市場加減法》，與嬰童業(yè)者共同賞析中國近5年來最著名的消費(fèi)品逆襲案例。

什么才是真正的問題？

經(jīng)營企業(yè)，營銷資源左支右絀不是問題，區(qū)域發(fā)展參差不齊不是問題，產(chǎn)品組合魚龍混雜不是問題，競爭對(duì)手強(qiáng)大威猛不是問題……如果你懂得凸透鏡原理，集中公司資源去撬動(dòng)基地市場的話，上述問題都不是問題。

但如果你在戰(zhàn)略上對(duì)基地市場不屑一顧，動(dòng)輒要“紅旗插滿全中國”，戰(zhàn)術(shù)操作也像撒胡椒面，這才是企業(yè)發(fā)展的真正問題。

來自中國臺(tái)灣的某大型知名食品公司P公司，就一度飽嘗忽視基地市場建設(shè)的苦果。上世紀(jì)90年代，P公司在大陸食品飲料界叱咤風(fēng)云，跑馬圈地，何等風(fēng)光。可惜的是，盡管市場覆蓋大江南北，但幾乎每個(gè)省區(qū)市場都處于老二、老三的位置。待到這幾年競爭加劇，雖然市場自然增長幅度很大，但P公司卻沒有水漲船高，很多薄弱市場反而被對(duì)手一打就丟，一沖就散。

公司高層夢(mèng)寐以求的100億元銷售大關(guān)，成了魔咒數(shù)字，連續(xù)5年沖擊未果。

“搞活一批”須先“搞死一批”

幸運(yùn)的是，P公司大陸區(qū)新掌門人是一個(gè)知行合一的人。P公司自2008年開始，掀起了一場轟轟烈烈的“六面紅旗”運(yùn)動(dòng)。

“六面紅旗”，說白了就是要打造6個(gè)基地市場。

如何選擇這6個(gè)基地呢？

步驟一：

采用CPM矩陣（競爭態(tài)勢矩陣），逐一計(jì)算大陸地區(qū)所有省/市/自治區(qū)，主要競爭者與本公司相對(duì)競爭態(tài)勢的加權(quán)分?jǐn)?shù)，高于次要競爭對(duì)手但與主要競爭對(duì)手相差小于0.3分的市場入圍。

某省CPM矩陣示意表：

注釋：（1）評(píng)分的含義如下：4=強(qiáng)，3=次強(qiáng)，2=弱，1=次弱。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)2.6表明，競爭者B是最弱的。（3）矩陣中的關(guān)鍵因素選擇和權(quán)重的比例，僅供參考。

步驟二：

結(jié)合入圍市場的GDP和人口數(shù)量等因素綜合考量，最終選擇四川、湖北、江蘇、上海、廣東、河南6個(gè)基地市場。這個(gè)步驟不需要特別的工具，更不需要天才的智慧，只需要常識(shí)和一本統(tǒng)計(jì)年鑒就足矣。

公司內(nèi)部曾有人擔(dān)心其余27個(gè)市場會(huì)不會(huì)被搞死，質(zhì)疑這種策略是偏安主義，是“以空間換取時(shí)間”的投降主義。

該公司領(lǐng)導(dǎo)人不無風(fēng)趣地說：要“搞活”一批，就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜農(nóng)忍痛摘花一樣，即使一根西瓜藤上開了好幾朵花，瓜農(nóng)們也只會(huì)選擇保留一朵，因?yàn)楣限r(nóng)知道一個(gè)非常簡單的道理：“一根藤、一朵花、一個(gè)瓜”的總收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“一根藤、幾朵花、幾個(gè)瓜”。

責(zé)任細(xì)分再細(xì)分

針對(duì)這6個(gè)基地市場，P公司將每個(gè)?。ㄊ校┰偌?xì)分成幾個(gè)小區(qū)域。以江蘇為例，原先是一個(gè)銷售公司，負(fù)責(zé)旗下所有食品飲料的銷售。現(xiàn)在一分為五：蘇北、蘇南兩個(gè)食品銷售公司，以及蘇北、蘇中、蘇南三個(gè)飲料銷售公司。

每個(gè)小區(qū)域都從全國范圍內(nèi)公選年富力強(qiáng)、敢打善打的優(yōu)秀年輕干部擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理。毫無疑問，這樣的切分也體現(xiàn)了集中精神，因?yàn)槊總€(gè)負(fù)責(zé)人的區(qū)域更小，從而有更多的精力做精做透。

至于其他27個(gè)銷售公司，P公司則采取相反的做法，關(guān)停并轉(zhuǎn)了甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、青海、海南、廣西和西藏公司等銷售規(guī)模不大的銷售公司。

與此同時(shí)，借鑒足球聯(lián)賽的辦法，把這些銷售公司按照銷售規(guī)模，分為甲A（正部級(jí)）、甲B（副部級(jí)）和乙級(jí)（課級(jí)）三級(jí)。為激發(fā)內(nèi)部良性競爭，打破“鐵交椅”，銷售公司總經(jīng)理的薪酬和職務(wù)補(bǔ)助與級(jí)別掛鉤，還實(shí)行升降級(jí)制度，每年評(píng)比一次，每級(jí)的前兩名升級(jí)，后兩名降級(jí)或者淘汰。

促銷資源鏟除平均主義

2007年年底，公司領(lǐng)導(dǎo)就呼吁各銷售公司要勒緊褲腰帶，因?yàn)?008年要打造六面紅旗，需要全民動(dòng)員節(jié)衣縮食，有力支援前線戰(zhàn)事。2008年年初，公司領(lǐng)導(dǎo)人要求銷售公司松開腰帶，再勒一次。

P公司為此實(shí)行嚴(yán)格的“預(yù)算制度”，總部高度集權(quán)。雖然BTL總預(yù)算比2007年并沒有增加（BTL即渠道和消費(fèi)者促銷費(fèi)用，BTL通常占銷售額的7%～10%，是銷售費(fèi)用中最重要的組成部分），但內(nèi)部分配上鏟除以前的平均主義，將80%資源集中在6個(gè)基地上。BTL資源如果平分到31個(gè)省，那只不過是一陣毛毛雨，但將80%的資源砸入6個(gè)市場，絕對(duì)是一場暴風(fēng)雨。

或曰：如此分配，那“非基地市場”豈不關(guān)門大吉？

各位看官不要誤會(huì)，銷售公司的固定營運(yùn)費(fèi)用還是一分不少（辦公租金／人事費(fèi)用等）。

又曰：“非基地市場”大量減少BTL投入，銷售會(huì)不會(huì)一落千丈？

各位看官不要只看表面，而要洞穿實(shí)質(zhì)。首先，減少BTL，不表示不投入；其次，以前的投入如果是無效投入，減少又何妨？再次，如果是有效投入，又何需減少？

為了有助于說明這個(gè)問題，且看P公司的具體操作方法：銷售公司預(yù)算如果確實(shí)不足，可以提出“貸款申請(qǐng)”，注明營銷活動(dòng)的5W（即干什么、為何、何時(shí)、何地、誰去干），并且要求營銷活動(dòng)的邊際收益一定要大于邊際費(fèi)用，否則一律駁回。公司的營運(yùn)管理部專門負(fù)責(zé)事后查核評(píng)估效益。

舉例說明：

某銷售公司申請(qǐng)?jiān)谀炒髮W(xué)開展促銷活動(dòng)，邊際費(fèi)用為700元（場地費(fèi)200元，贈(zèng)品300元，人員費(fèi)用80元，試吃樣品120元）。假定現(xiàn)場銷售5000元，邊際利潤率為10%，那么邊際收益為500元（忽略廣告的邊際效益）。邊際費(fèi)用700元大于邊際收益500元，因此，該活動(dòng)不能執(zhí)行。

同樣，要想邊際收益大于邊際費(fèi)用，有兩個(gè)途徑：第一，銷售量超過7000元；第二，把邊際費(fèi)用降低到500元以下（比如充分運(yùn)用客情或策劃一個(gè)公益主題活動(dòng)，讓校方免收200元場地費(fèi)）。

從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，只要邊際收益大于邊際費(fèi)用，這樣的花費(fèi)就叫做“投資”，花費(fèi)越多公司賺得越多，從這個(gè)意義上說，公司的資源是無限的，你要多少有多少；而那些稀里糊涂、入不敷出的花費(fèi)才叫“費(fèi)用”，當(dāng)然是能省就省，因?yàn)楣镜馁Y源是有限的。

以前，各銷售公司是哭哭啼啼搶資源，至于資源到手后“有沒有花”、“怎么花”、“有沒有效果”，完全是個(gè)黑箱。如今，則逼著銷售公司由爭奪資源轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注資源的使用效果。

結(jié)果是，2008年“非基地市場”BTL預(yù)算沒有超支，業(yè)績也沒有下降。

在該公司的第一季度總結(jié)大會(huì)上，該司總經(jīng)理意味深長地說：我們無非是把先前那些見不得光的、大手大腳浪費(fèi)的資源，找回來了一部分而已，這項(xiàng)工作還要更深入執(zhí)行，海綿擠出水不算本事，沙子榨出油那才叫能干！